Media Marketing | News | Benjamin Sekkai: het hyperactieve halfjaar van de Stellantis-CMO

Benjamin Sekkai: het hyperactieve halfjaar van de Stellantis-CMO

Wie hem kent, weet dat hij van nature aan de rusteloze kant is, een beetje als een verkeerstoren op JFK tijdens het spitsuur. Benjamin Sekkai kwam als geroepen bij de groep van 14 merken, om te voldoen aan zijn verlangen om te leren, te veranderen en ook te bouwen. Reden genoeg voor een gesprek om uit te zoeken wat je zoal kunt doen als het moeilijker gaat. Don’t try this at home…

Je kwam bij Stellantis net voor het Salon dat een jaar niet had plaatsgevonden, in een sector die het niet zo goed deed, bij een groep met een verstoord management. Het was ook de eerste keer dat je voor een adverteerder ging werken. Veel uitdagingen tegelijk dus. Hoe ga je daarmee om?

Het is inderdaad een complex gegeven, maar wel interessant. Sommige van deze aspecten zijn ondertussen verleden tijd, omdat onze merken het ondertussen beter doen en het Salon erg goed geweest is. Het ietwat abrupte vertrek van Carlos Tavares heeft ook plaatsgemaakt voor een nieuwe benadering van de markten, die ik persoonlijk erg relevant vind: het is een model dat goed past bij de lokale markt. We komen dus uit een bewogen periode, maar er zijn nog steeds grote projecten te realiseren en ambitieuze cijfers te halen.

Na een enigszins hobbelige start ben je bevestigd in je functie. Waren je background aan bureauzijde en in technologie een atypische aanloop voor dit soort job?

Zo lijkt het. Toen ik hier aankwam, heb ik dingen moeten horen als het feit dat ik “nog nooit een auto verkocht had”. Maar je moet kijken naar de hard skills die nodig waren voor mijn missie: die hadden niets te maken met verkoop in de strikte zin van het woord: wel pure business, performance, met behulp van technologie en IT, met inbegrip van een sales leading tool. En daarin ben ik wek thuis. En onder druk staande cijfers, daarmee ben ik al meer dan tien jaar vertrouwd. Los daarvan houd ik van de autosector en het is fijn om hem van binnenuit te leren kennen.

Wat zijn je prioriteiten op korte termijn?

De rol van dealers en de fysieke interactie met consumenten zijn van vitaal belang. Mijn rol is onder andere gericht op een hernieuwde connectie met dit netwerk op een voor hen complex moment.

Ik ga aan een ronde beginnen om de noden beter af te stemmen op de verwachtingen van de groep. Een andere prioriteit betreft de verrijking van het omnichannel verkoopplatform. En natuurlijk moet ik een vrij groot team dat in twee jaar tijd al heel wat veranderingen heeft ondergaan managen. Flexibiliteit en bescheidenheid waren twee noodzakelijke ingrediënten om geen fouten te maken en snel efficiënt te kunnen zijn: het Salon wachtte niet en de rest van de arbeidsketen evenmin.

Hoe was de Brussels Motor Show die opnieuw opdook terwijl iedereen vreesde voor zijn verdwijning?

De resultaten waren zeer positief, zowel voor ons als voor andere fabrikanten. Op persoonlijk vlak was het een ongelooflijke menselijke ervaring. Je beleeft een event binnen een event, samen met je collega’s en gedreven door een positieve stress. Het is een versnelde manier om de sector en het bedrijf te betreden; een hoogtepunt voor marketing en de hele markt in het algemeen. Ik kon meteen de handen uit de mouwen steken.

Welke soft skills kwamen je goed van pas?

Een portie bescheidenheid en het inzicht dat je niet meer waard bent dan iemand anders, dat je nog veel te leren hebt. En misschien ook mijn helikopterperspectief – ik denk dat het een van mijn vaardigheden is, omdat ik dat in het verleden vaak nodig gehad heb. Erin slagen om de pauzeknop in te duwen. Niet van het werk maar op het werk. Zodat je de dingen de aandacht kunt geven die ze verdienen en geen tijd en energie verspilt aan lastige onderwerpen. Je niet nodeloos druk maken, bijvoorbeeld als het gaat over de regels die internationaal worden opgelegd. Die zijn er nu eenmaal en je moet er gewoon mee omgaan. Ik raad al mijn collega’s aan om op bepaalde momenten de knop om te draaien.

Legt de hoofdzetel bij Stellantis veel regels op?

Veel minder nu, in feite! Zoals ik al zei, is het model veranderd sinds het vertrek van de CEO: het hoofdkantoor is verhuisd van Parijs naar Turijn. Dit heeft niets te maken met de culturele aspecten van de twee landen, maar de stijl van de nieuwe topmanagers en de nieuwe werkmethoden gaan de goede kant op. We hebben meer zeggenschap op lokaal niveau. En zelfs op marktniveau kun je onderscheid maken tussen nationaal en regionaal. In de autosector is het lokale aspect – dus op dealerniveau -heel belangrijk.

Dus je werkt op drie niveaus: internationaal, Belgisch en per zone.

Ja, naar boven toe, dat is wat ik ‘stakeholder management’ zou noemen. De juiste contacten vinden in de Stellantis-groep en goed met hen samenwerken, zonder me zorgen te maken over wat er voor mijn komst gebeurd is. Weet je, ik heb geen vooroordelen. In een grote organisatie moet je zelf je eigen mening vormen. En op nationaal niveau heb ik een geweldig team van zeer capabele mensen. Het zijn autonome experts en ik heb nog genoeg te doen! Vroeger had ik de vervelende neiging om alle touwtjes in handen te willen houden, maar dat is hier onmogelijk. Ik kan me met niet te veel verschillende dingen tegelijk bezighouden. Ik moet coherent en stabiel blijven. In mijn vorige jobs die vaak polyvalent waren, was ik iets anders gewend.

Heeft het CMO zijn je op de een of andere manier veranderd?

Ja, eerlijk gezegd wel. Het is een vorm van extra maturiteit, waarin ik heb moeten leren geduld te oefenen, wat niet mijn sterkste kant was. Daarna ben ik teruggevallen op de basics, namelijk het behalen van KPI's. Zo ben ik altijd te werk gegaan. In principe wordt me gevraagd me om budgetten en investeringen te verantwoorden op basis van wat werkt en op een aantoonbare manier. Een beetje volgens de Japanse stijl. Voor sommige mensen is dat lastig, ik vind het normaal om te bewijzen dat wat je doet effectief is.

Kun je ons iets meer vertellen over de doelstellingen van Stellantis voor 2025?

Ik kan zeker zeggen dat we uit het slop geraken en dat we geweldige campagnes aan het voorbereiden zijn, met mooie producten in de verschillende merkgamma’s. Onze strategische prioriteit is nu het heroveren van vertrouwen op elk niveau. Ten eerste intern en binnen het netwerk. Vertrouwen bij onze partners, want in het recente verleden waren we nogal 'hard' tegen hen, maar dat is voorbij. Tot slot, en net zo belangrijk, het vertrouwen van de consument, wat een van de redenen is voor onze toekomstige campagnes. De lower funnel en het multi-channel bestelplatform blijven ook belangrijke ontwikkelingen.

Je hebt een rijkgevulde carrière achter de rug en je houdt duidelijk van verandering. Wat zou ons kunnen doen geloven dat je een positie hebt gevonden waar je een tijdje wilt blijven?

(lacht) Ik zei dat ik van de autosector hield, en dat is waar. De uitdagingen die ik tegenkwam waren niet pijnlijk en ik denk dat ik op een goed momentum gearriveerd ben, zowel voor Stellantis als in de sector.

Ik kijk 2025 positief tegemoet, zowel op micro- als op macro-economisch niveau. Ik heb ook het gevoel dat de groep zijn visie op de markten verbreedt en niet alleen denkt in termen van onze eigen basis, onze merken, ook al zijn dat er veel: we kijken meer naar onze concurrenten en dat verrijkt ons.

Samenvattend zou ik zeggen dat deze job in dit bedrijf en ik een jaar geleden niet voor elkaar gemaakt waren. Maar vandaag en morgen zeker wel.

Daily	Freemium access
5 x week	MM e - News
1 x week	MM Brunch
1 x week	MM Tech
10 x year	MM Best of Research
10 x year	MM Blue
4 x year	MM Magazine (digital)

Benjamin Sekkai: het hyperactieve halfjaar van de Stellantis-CMO

Archief / BRANDS

Partenamut sensibiliseert met toiletpapier

Ewoud Van Der Heyden (BMW Group): "Alles vertrekt vanuit de liefde voor de merken, het bedrijf en de producten"

Colruyt Group zet zich in voor ieders gezondheid en welzijn

Tarte à Moi onderscheidt zich met .becoming

Oreo lanceert audio uitdaging voor zijn fans (by Focalys)

Tiental merken bundelt krachten in strijd tegen kanker met Air