C'est une première dans l'histoire de l'Effie, l'édition 2020 s'est achevée sans aucun Gold. Au final, le jury présidé par Mira De Maeyer (Perrigo) a décerné quatre Effie Silver et neuf Effie Bronze (soit 13 campagnes primées sur les 19 finalistes), ainsi que cinq Mentions of Excellence in Media Use.
Le premier Silver va tout d'abord à "WtFOCK" de PHD Media et Oona (en collaboration avec Allyens, Sputnik Media et DataSynergy) pour SBS Belgium. C'est aussi la campagne ayant remporté le plus de points.
Les autres prix du même métal couronnent "Leadership Internet" de Happiness et Vizeum pour VOO, la campagne de rebranding de Wunderman Thompson Antwerp pour MediaMarkt et "How to turn your spare change into investment money" de TBWA et Mindshare pour KBC.
Ces prix, chacun assorti d'un Mention of Excellence in Media Use, sont développés ci-après.
WtFOCK - SBS Belgium / PHD Media - Oona + Allyens, Sputnik Media, DataSynergy
WtFOCK est une web-série produite par Sputnik Media et diffusée sur les plateformes de SBS Belgium. Adaptée du format norvégien Skam, elle dépeint la vie quotidienne d'une bande d'étudiants.
Comme l'expliquait à l'époque l'ex CEO de SBS Belgium, Peter Quaghebeur, cette série permet d'instaurer une interaction unique avec les 15-24 issus de la Woke Generation : « S'ils sont agnostiques en termes de plateforme et regardent la télévision via les médias sociaux et si l'écran fixe ne correspond plus à leur mode de vie, nous devons apporter une solution. C'est le cas de ce type de contenu purement numérique, avec une diffusion en temps réel - une fête est postée à 23h, un petit-déjeuner dès 8h... Les jeunes doivent donc nous suivre toute la journée, et ils le font. »
Pour promouvoir WtFOCK.be et doper son audience, la stratégie a consisté à faire en sorte d'estomper les frontières entre fiction et réalité en suscitant la participation et l'engagement de la Woke Generation. L'idée était d'abord de faire interagir les personnages de la série comme dans la "vraie vie", via leurs réseaux sociaux et des influenceurs qui faisaient référence à ces personnages en renvoyant non pas vers la plateforme WtFOCK.be mais directement vers leur page Instagram. Les fans étaient également impliqués via des action de guérilla, des T-shirts, des quizz, l'idée étant d'en faire de véritables ambassadeurs de la série en les incitant à réagir sur la page instagram de WtFOCK.
Entre 2018 et 2019, le nombre de téléspectateurs de la série est passé de 116.000 à 411.000, explosant de 64% les objectifs assignés à la campagne. Près de la moitié d'entre eux sont issus des 15-24. Le nombre de vues a également dépassé les prévisions de 53% à 12,6 millions, et le nombre d'abonnés sur la page WtFOCK a atteint 145.000 (45% au-dessus de l'objectif).
On notera encore que l'engagement sur les pages des personnages est passé à 64% (220% au-dessus de l'objectif) et surtout, que le Net Promoter Score est passé de -32 en 2018 à 35 en 2019. Avec un taux de sympathie de 83%. Enfin, on notera que WtFOCK a été le terme le plus populaire dans les recherches de Google Belgique en 2019.
"How to turn your spare change into investment money" - KBC / TBWA - Mindshare
Les Belges goûtent peu le risque et leur besoin de sécurité impacte leurs décisions financières. Pour preuve, l'épargne atteint des sommets, à 281 milliards d'euros. Ce qui freine l'investissement. Or pour une banque, il est crucial de pouvoir activer les investissements, surtout lorsque les taux d'intérêt sont à un niveau plancher, comme actuellement. Du reste, en suscitant l'investissement, la banque est en mesure de sécuriser des capitaux sur une plus longue période et de construire des relations à long terme plus rentables. Le challenge est donc de transformer davantage de clients en investisseurs. Pas évident. Une étude récente de Profacts montre que le manque de capital perçu est la principale raison pour laquelle les consommateurs se refusent à franchir le pas, suivi par la peur de perdre de l'argent et un manque de connaissances.
La campagne "Turning your spare change into investment money" de TBWA et Mindshare pour KBC visait donc convertir davantage de clients en investisseurs tout en établissant des relations à long terme plus rentables.
Au lieu d'avancer des arguments qui parlent à la raison, KBC a opté pour une approche radicalement neuve : permettre aux gens d'agir avant de réfléchir, en s'attachant tout d'abord à gommer les obstacles susceptibles de freiner l'investissement.
Pour ce faire, la banque disposait de l'outil idéal : le R2€, basé sur le principe de l'arrondi à l'euro supérieur. En clair, lorsque qu'un client utilise son app KBC Mobile pour régler une dépense, le montant de celle-ci est automatiquement arrondi à l'euro supérieur, et la différence est placée dans un plan d'investissement. Tout simplement. Pour ainsi dire, sans qu'il ne s'en rende compte et avec de l'argent dont il n'aurait de toute façon pas vu la couleur. Ce qui lève déjà plusieurs barrières psychologiques liées au capital, au risque, à la connaissance et à la complexité.
C'était un choix audacieux pour KBC car pour la première fois, tous les efforts de communication ont été mis sur cette fonctionnalité intégrée à l'application qui, en tant que telle, n'est pas le principal moteur des revenus d'investissement. L'objectif étant ici de transformer les épargnants en investisseurs et de modifier le comportement général au sein de la catégorie d'investissement.
Au final, la campagne a généré 8.794 nouvelles activations in-app (+252% d'augmentation par rapport aux mois précédents) et un uplift moyen de 62% des plans d'investissement vendus. En termes de comportement, la campagne a permis de créer une nouvelle audience d'investisseurs à long-terme disposant de revenus et de capitaux plus élevés ; des investisseurs plus fidèles aussi, et plus jeunes puisque 68% d'entre eux ont fait le pas pour la première fois. Enfin, la campagne a également permis d'augmenter la "brand familiarity" de 8,7% parmi la cible visée.
Plus fondamentalement, la campagne a généré un revenu brut supplémentaire de 25 millions d'euros pour la banque, sur une durée moyenne d'investissement de 15 ans. Elle a enfin permis de convaincre plus de 14.500 Belges d'arrêter le cercle vicieux de l'épargne destructrice de valeur, transformant l'arrondi à l'unité supérieure en pouvoir d'achat supplémentaire.
"Leadership Internet" - VOO / Happiness - Vizeum
L'Internet est et reste un besoin en télécommunications indispensable dans nos vies de plus en plus numérisées. Cependant, c'est aussi le besoin dont nous sommes le moins satisfaits. L'objectif de VOO était donc de convaincre le plus grand nombre possible de clients Proximus, malgré leur grande tendance à l'inertie (51% se disent insatisfaits, mais lui restent néanmoins fidèles), d'opter pour son Internet ultra-rapide. Autrement formulé, transformer VOO en leader du marché de l'Internet en créant l'association VOO = Internet, et augmenter le nombre de clients Internet dans le portefeuille en termes de volume et de valeur.
Pour détrôner Proximus en tant que leader du marché, une évolution de la marque VOO était nécessaire. VOO devait être plus qu'une marque sympathique. C'est pourquoi elle a décidé de devenir marque "outcaring", qui surpasse ses concurrents en termes de "consumer focus".
Pour mettre en oeuvre ce positionnement, et parce que les grands changements se produisent rarement quand on reste dans sa zone de confort, VOO décide également de désinvestir dans les offres mobiles et convergentes (packs), au risque d'être à contre-courant dans sa catégorie, et de concentrer tous ses efforts de marketing et de communication sur l'Internet à domicile.
Cette orientation stratégique s'est traduite par une concentration des investissements permettant à VOO de revendiquer sa supériorité technologique et son leadership sur Internet, afin d'atteindre son objectif principal en termes de différenciation et d'acquisition, ainsi qu'en termes de volume et de valeur.
Côté créatif, VOO et son agence Happiness mettent l'accent sur la frustration, afin de réveiller les clients Proximus et briser leur inertie. Le tout dans le respect du ton sympathique et bien connu de la marque, bien ancré dans la vie réelle, avec un humour simple et accessible.
La stratégie de communication joue sur trois axes : communiquer le leadership de VOO en matière d'Internet, et ce, tant en termes de vitesse que dans son souci constant de l'améliorer ; faire prendre conscience au groupe cible des raisons de son insatisfaction (objectivation de l'inertie), en l'encourageant à non seulement revendiquer ses besoins en fonction de la composition familiale (avec ou sans joueur), mais aussi à mesurer/tester sa propre vitesse Internet, le tout afin de pouvoir rendre le message plus pertinent et crédible, ce qui favorise la confiance ; et, last but not least, former et guider les clients existants vers la meilleure expérience possible de la vitesse de l'Internet proposée par VOO, pour en faire des ambassadeurs de la marque, en leur donnant les arguments nécessaires pour un WOM efficace.
Résultats, entre autres : 21% des clients VOO, soit 30% de plus par rapport à avant la campagne, donnent désormais la vitesse comme raison principale d'opter pour VOO ; et une croissance en volume du portefeuille Internet qui a presque triplé en 2019 par rapport cette fois à 2018.
Rebranding - MediaMarkt / Wunderman Thompson Antwerp
Depuis son lancement sur le marché belge en 2002, MediaMarkt a réussi à augmenter régulièrement sa part de marché grâce à son larges assortiment de grandes marques aux prix les plus bas. En 2018, cette part était de 15,1%. Toutefois, la montée en puissance des pure players a profondément ébranlé le marché et les autres chaînes de magasins ont intensifié leur concurrence. En outre, la marque a eu de plus en plus de mal à poursuivre sa croissance sur un marché en déclin.
D'où la remise en cause du positionnement unique de MediaMarkt en tant que « casseur de prix ». Bien que ses prix restent compétitifs, ils ne forment plus un USP. Par ailleurs, les consommateurs attachent une importance croissante aux services et à l'expérience totale d'achat. MediaMarkt devait donc mieux mettre en évidence sa valeur ajoutée en communiquant sur son large éventail de services tels que la réparation, l'installation et l'assurance. En outre, la chaîne avait besoin de resserrer durablement ses liens émotionnels avec les clients. Concrètement, la marque devait changer radicalement sa promesse de marque et renforcer son image et attirer de nouveaux clients pour renouer avec la croissance.
L'agence a décidé de positionner MediaMarkt comme « Pleasure Booster », avec un style de communication à l'avenant : audacieux, excitant et éminemment dynamique. La communication a cessé de mettre l'accent sur l'achat pour insister sur l'usage quotidien des produits. On s'est ainsi attaché à traduire systématiquement les spécifications des produits en situations humoristiques formant comme des tranches de vie. Enfin, la chaîne de magasins se concentre désormais sur l'expérience : avant, pendant et après l'achat, c'est-à-dire tout au long du parcours client, tant en ligne qu'hors ligne.
La nouvelle approche en matière de communication a permis d'augmenter le nombre d'utilisateurs des services MediaMarkt avec 48% de clients en plus. Les services ont généré en moyenne 0,81% de ventes nettes de plus dans les six mois suivant la campagne par rapport aux six mois antérieurs. La part de marché a augmenté de 3,4%, soit une croissance annuelle de pas moins de 19,5% par rapport à 2018. La part de marché en ligne de l'électronique a également augmenté de 29,4%. Et tout cela alors que ce marché et celui de l'électroménager enregistrait un nouveau recul de 2,4% en 2019.
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