Twee Gold, vier Silver en acht Bronze. Los van de kwantiteit was ook de kwaliteit op de afspraak. En voor zijn 30ste verjaardag reikte de Effies ook een bijzondere prijs uit: de Effie Beast, ter bekroning van het bureau dat zich de laatste drie decennia het meest onderscheidde. Die eer viel te beurt aan TBWA. Het bureau onder leiding van Kris Govaerts & co mocht nog meer trofeeën mee naar huis nemen: een Gold voor de ‘Good Flow’ voor Telenet – een tandem die sinds 2016 systematisch het podium haalt – en een Silver voor de ‘Magische Groentjes’ van Delhaize. De twee andere finalisten voor de titel van Effie Beast waren BBDO en Duval Guillaume.
De tweede Gold van de avond was voor Special Olympics en LDV United. Na ‘Play Unified’ waarmee de NGO en zijn bureau al goud won in 2017, mag ‘Dare to Play’ prat gaan op een parcours dat wereldwijd op alle award shows in de prijzen viel.
De drie andere ‘efficiëntste’ bureaus zijn FamousGrey, The Communication Company en DDB met elk twee prijzen: een Silver en een Bronze voor eerstgenoemde, dankzij respectievelijk Ketnet en Kom op tegen Kanker; idem dito voor het tweede met twee AB InBev-campagnes - 'We're Belgium' en de lancering van Jupiler 0.0% met Isobar, lead agency op dit project - en twee Bronze voor laatstgenoemde met Ikea en bpost bank (samen met Space).
De laatste Silver viel te beurt aan De Standaard en Bonka Circus voor hun ‘CurieuzeNeuzen’.
De rest van de prijzen – allemaal Bronze waren voor Wunderman Thompson en de Nationale Loterij met de lancering van ‘Woohoo!’, BBDO en Scarlet die zich nog steeds afvragen waarom je meer zou betalen, Dentsu Consulting en de generische geneesmiddelen van EG, alsook Aldi, The Backroom en Blue449 die beslist “beter zijn dan je denkt”.
Dit zijn hun cases:
Gold: ‘The Good Flow’ (Telenet - TBWA)
De Vlaamse telecommarkt is volwassen: 96% van de gezinnen heeft internet, 83% kijkt digitale tv en 81% heeft een smartphone. Voeg daarbij de apparatuur: smart tv (48%), toegang tot Netflix (31%) en wearables (21%). Hoewel Telenet marktleider is inzake ‘forfaits’, met een marktaandeel van 60% voor drie producten of meer in Vlaanderen, toch wordt het op prijsniveau uitgedaagd door Orange, terwijl Proximus nummer één blijft binnen de mobiele telefonie en zich almaar meer als een ‘entertainmentbedrijf’ positioneert. Kortom, Telenet staat onder druk.
Als gevolg hiervan besloot het bedrijf zijn communicatie aan te passen van technologiegerichte productcampagnes naar een proactieve, klantgerichte innovatiebenadering, met minstens 200.000 geconnecteerde gezinnen. Doelstelling: het afmeldniveau verlagen, de NPS met vijf punten te verhogen en het merkimago versterken.
Vandaar de campagne ‘Go with the good flow’. De strategie vertrekt van een paradox: de industrie is constant op zoek naar het opdrijven van de internetsnelheid, terwijl consumenten nog steeds worden geconfronteerd met fundamentele problemen die hun internetervaring thuis belasten. Want wat is het nut van ultrasnel internet als het niet soepel werkt?
Telenet verlegde de nadruk van het debat naar de connectiviteit overal in huis. Met de ambitie is om een ultieme online ervaring zonder onderbreking te bieden. Waar we ook zijn en waar we ook gaan, Telenet zorgt ervoor dat al onze apparaten en netwerken samenwerken en dat we in de toekomst altijd snel online kunnen zijn. Zelfs als we al onze apparaten tegelijkertijd willen verbinden en we altijd meer applicaties gebruiken, die altijd meer bandbreedte vereisen.
In de praktijk biedt de operator zijn klanten schaalbare wifi-oplossingen. Of, anders gezegd, het meest performante wifi-thuissysteem op de markt. Dat is te danken aan een eenvoudige app waarmee Telenet-klanten de probleemzones kunnen scannen of de kwaliteit van de modem kunnen bevestigen.
Uiteindelijk konden bijna 365.000 gezinnen zich proactief ontdoen van hun wifi-frustraties. De churn rate werd verlaagd met 37,8% en de NPS nam aanzienlijk toe bij deze gezinnen. Bovendien is Telenet erin geslaagd om een nieuwe vorm van differentiatie te activeren met deze ‘slimste wifi op de markt’ en, nog belangrijker, om zijn bestaande klanten tevreden te stellen.
Gold: ‘Dare To Play’ (Special Olympics Belgium - LDV United)
Onderzoek wijst uit dat sport een van de efficiëntste manieren is om de maatschappelijke inclusie van mensen met een mentale beperking te bevorderen. In 2016 lanceerde Special Olympics Belgium onder de naam ‘Play Unified’ het concept van de inclusieve sport in het kader van zijn ambitieuze groeistrategie tegen 2020.
Het concept werd heel snel razend populair. Niet minder dan 5.073 speciale atleten op zoek naar een sportclub, vonden een plaats in de honderden clubs die hun de mogelijkheid boden samen met de andere sporters te trainen. ‘Play Unified’ overtrof alle doelstellingen, wat ook al bleek uit de in 2017 gewonnen Gold Effie.
Het succes leidde echter tot een extra probleem: elke nieuwe speciale atleet kost ongeveer 200 euro per jaar aan verzekering, deelname aan de sportactiviteiten en uitrusting. 5.073 bijkomende atleten vertegenwoordigen een bedrag van iets meer dan een miljoen euro. Vraag en aanbod waren dus groot genoeg, maar er was onvoldoende geld om meer mensen de kans te geven inclusief te sporten.
Special Olympics moest bijgevolg proberen in contact te komen met diegenen die beslissen over de grote partnerships: de CEO’s en CMO’s van de grote bedrijven. Maar hoe kun je die benaderen en in hun ivoren toren zover krijgen dat ze de vinger van de knip halen?
De NGO en haar bureau LDV vonden een manier: ze daagden de managers uit met de vraag of ze hun atleten zouden durven sponsoren. De vraag werd verspreid via diverse kanalen – influencers, DM, PR, OOH, e-mailing, enzovoort. Dat bleef het duo doen tot de frank viel en de sponsors begrepen dat samenwerken met Special Olympics een buitenkans is die ze op een relevante manier zouden kunnen benutten.
Resultaat: 16 nieuwe contracten (in plaats van de 12 oorspronkelijk verhoopte) voor een gemiddelde duur van 2,5 jaar (92% langer dan de vroegere contracten). Last but not least slaagde de organisatie er met een investering van 80.000 euro 1,626 miljoen euro op te halen: 60,3% meer dan de doelstelling, met een efficiëntiepercentage dat veel hoger lag dan de internationale normen, waar elke geïnvesteerde euro de atleten 20,3 euro garandeert.
Silver: ‘Stip it’ (Ketnet - FamousGrey)
In een wereld waar het mediagedrag radicaal verandert, is het cruciaal om het merk Ketnet bovenaan de agenda van kinderen én van volwassenen te houden. En daarvoor is meer nodig dan straffe content en programma’s. Een van Ketnets vaste merkpijlers is ‘De Move tegen Pesten’, een jaarlijks georganiseerde mobiliserende actie die kinderen wil sensibiliseren en inspireren om niet te pesten.
Voor de editie van 2018-2019 wilden klant en bureau enerzijds het bereik bij kinderen consolideren en de actie verder doen groeien bij nieuwe, volwassen doelgroepen. De strategie vertrok van vier stippen op de hand als een eenvoudig en makkelijk te verspreiden symbool voor het afwijzen van en opkomen tegen pesten.
Dat symbool werd in januari 2018 gelanceerd onder de baseline ‘Stip It’. De campagne werd afgetrapt door Ketnet-boegbeeld Tinne Oltmans en haar nieuwe hit ‘Stip na Stip’. Dit lied werd via de Ketnet-platformen en Youtube verspreid en op iTunes aangeboden. BV’s en influencers werden overtuigd om bij de kick off de 4 stippen op hun hand te zetten en dat te delen via social media. En ook JBC, een vaste Ketnet partner, deelde van bij de start hun engagement door T-shirts te verkopen in Vlaanderen met onze baseline en de 4 stippen.
Gedurende 8 weken werd de campagne ondersteund met Ketnet-content op de Ketnet-platformen. Tijdens de actieperiode liep er een radiocampagne op alle VRT-netten gericht naar de breedste doelgroep van kinderen en volwassenen. Het hoogtepunt aan het einde van de Week tegen Pesten (de laatste week voor de krokusvakantie) was het Anti-Pestival, een Ketnet live show op het net en op tv met optredens & getuigenissen van bekende mensen en kinderen die mee gestreden hadden. De actie werd afgesloten met een nieuwe tv-commercial waarin de resultaten van de actie gedeeld werden op Ketnet, één en canvas.
De doelstellingen logen er niet om. Onmiddellijk na de lancering, namen zowel kinderen als volwassenen de oproep over en zetten massaal stippen op hun hand. Na afloop van het 2de campagnejaar leverde dat een awareness op die bij kinderen even hoog is als de vorige succescampagnes, en bijna 7 op 10 volwassenen kennen de actie. De song & videoclip van de actie werd van januari tot maart 2018 1,6 mio keer gekeken op YouTube. Anderzijds zorgde de hoge likeability van de actie ervoor dat 36% van de volwassenen en 56% van de kinderen aangaven dat de actie hun beeld op Ketnet positief veranderd heeft. Na afloop van de actie gaven 23% kinderen aan dankzij ‘Stip It’ meer Ketnet te willen kijken en 19% volwassenen dat ze kinderen vaker aan zullen zetten om Ketnet te kijken.
Silver: ‘Magische groentjes’ (Delhaize - TBWA)
In het druk beconcurreerde retaillandschap en de bijhorende prijzenoorlog was de positie van Delhaize niet echt voordelig. Bovendien kampte de keten met een almaar onduidelijker wordende merkidentiteit. Het marktaandeel daalde in 2017 dan ook tot zijn laagste niveau in tien jaar tijd.
Meegaan in de prijzenslag was geen optie. Om verandering te brengen in deze situatie, vertrok Delhaize van de vaststelling dat gezinnen met (kleine) kinderen ondervertegenwoordigd bleken binnen zijn klanten. Om het marktaandeel binnen deze doelgroep met 10% te verhogen, besloot de retailer te mikken op extra waarde voor deze specifieke doelgroep. Centraal daarbij stond het dagelijkse gevecht om kinderen gezond te doen eten, en ze meer bepaald meer groenten te doen eten.
De campagne moest er dus voor zorgen dat Delhaize opnieuw gepercipieerd zou worden als de beste specialist in gezond eten en uitgroeien tot een onderdeel van de dagelijkse volkscultuur van ouders en kinderen.
In plaats van een didactische aanpak te hanteren, creëerde Delhaize een magische wereld rond groenten die elk een fascinerende naam kregen en bracht die tot leven op elk customer touchpoint. Ouders werden aangemoedigd en geïnspireerd om die aantrekkelijke storytelling thuis voort te zetten, onder andere via de verpakking die uitgroeide tot een medium op zich.
De resultaten bleven niet uit. Delhaize slaagde erin de verkoop van de magische groenten met gemiddeld 89% te doen stijgen; de gewone groenteverkoop nam met 13% toe, wat Delhaize een hogere value share in de groentecategorie opleverde. Het marktaandeel in waarde binnen de doelgroep van gezinnen met jonge kinderen steeg met 35%. Bovendien leverde de actie heel wat media-aandacht op, zowel in het nieuws als in tv-programma’s. Elke euro die aan de campagne werd uitgegeven, leverde een return van 3,54 op. Gezien het succes zal Delhaize de ‘magische groentecampagne’ in 2019 nog eens overdoen.
Silver: ‘We are Belgium’ (AB InBev - The Communication Company)
Hoe kon Jupiler, het meest gewaardeerde en representatieve Belgische merk, een nieuw elan meekrijgen op een pilsmarkt die gekenmerkt werd door een structurele daling van 2 tot 4% op jaarbasis? Dat was de uitdaging waar de brouwer aan het begin van 2018 voorstond. Om die aan te gaan, nam Jupiler een gedurfde beslissing en verving het merk tijdens de Wereldbeker zijn naam door ‘Belgium’.
De ‘We Are Belgium’ begon met een eerste krachttoer: het verwijderen van de naam Jupiler van de brouwerij en het hiermee suggereren dat het merk Jupiler zou gaan verdwijnen van de Belgische markt, iets wat het hele land schokte en waarmee het avondjournaal opende. Dat trok de aandacht van alle Belgen en (inter)nationale media, waarna het merk reageerde met de onhulling van Belgium, het officiële bier van het FiFa WK voetbal 2018.
Daarna werd Belgium alomtegenwoordig: met een epische tvs-pot en door andere Belgen of merken te inspireren zijn voorbeeld te volgen: Studio Brussel werd Studio Belgium, La DH werd La Belgium en zelfs landelijke kranten als Metro veranderden hun naam in Belgium.
Om het idee van het opgeven van de eigen identiteit nog verder te versterken, werkte Belgium ook samen met bekende influencers, al dan niet gelinkt aan voetbal. Roberto Martinez werd een Belgische i.p.v. een Spaanse coach, de Borlée Brothers waren niet langer atleten, maar werden Belgium. En natuurlijk voegde ook elke bar en retailer zich bij de Belgium-beweging.
De Nielsen scores in Foodtrade overtroffen de grootse verwachtingen: in plaats van de beoogde stijging in verkoopaantallen van +1,5%, scoorde AB Inbev een epische +9.9%... Resulterend in een marktaandeel van meer dan 71% in plaats van de beoogde 68%!
Silver: ‘CurieuzeNeuzen Vlaanderen’ (De Standaard - Bonka Circus)
Uit alle Klimaatenquêtes van de Federale Overheid bleek dat de Belgen zich het meest zorgen maken over het milieu, met luchtvervuiling als belangrijkste bekommernis. Toch leidde die bezorgdheid niet tot nationale actie, omdat vele mensen de problematiek niet als relevant beschouwden in hun eigen dagelijks leven.
Daarom besloot De Standaard een grootscheeps onderzoek te lanceren. Uit 52.626 kandidaten werden 20.000 CurieuzeNeuzen gerekruteerd. Zij zouden de luchtkwaliteit in hun straat meten en aldus ook om een brede interesse te voor de resultaten te genereren. De strategie vertrok van een krachtige, centrale wervende lijn: ‘Word één van de 20.000 CurieuzeNeuzen en meet de luchtkwaliteit in uw straat’, nog versterkt door de toevoeging ‘En doe mee aan het grootste burgeronderzoek naar luchtkwaliteit ooit’.
De kandidaten kregen een immobord aan de gevel van de CurieuzeNeuzen met de boodschap ‘Hier meten CurieuzeNeuzen de luchtkwaliteit.’ Tegelijk voorzag de campagne een laag die de luchtkwaliteit in het dagelijks leven plaatste van élke Vlaming, met boodschappen zoals ‘Hoe gezond is de lucht waarin u jogt?’, ‘Hoe gezond is de lucht waarin uw kinderen spelen?’.
De aandacht die de rekruterings- en meetfase opleverde, leidde tot een groot momentum bij de bekendmaking van de resultaten op 29/9 in De Standaard. De stippenkaart (overzicht van de resultaten per gemeente) werd in totaal 1,16 miljoen minuten bekeken, tijdens 670.000 bezoeken. Het aantal unique browsers steeg op 29/9/18 met 64%, wat DS Online een marktaandeel van 14,6% opleverde. Het aantal gelezen artikels schoot omhoog met 162%. Bovendien genereerde het onderwerp een uitgebreide perscoverage ter waarde van 700.000 euro. Bovendien werden de CurieuzeNeuzen actieve communicatie-ambassadeurs: 96% leverde hun immobord na de meting in (benchmark 95%). 49% verspreidde de flyers die ze, tezamen met het immobord, kregen toegestuurd, in hun wijk of straat (benchmark 25%) en elke CurieuzeNeus sprak gemiddeld met 23 personen (familie/vrienden) over het project (benchmark 17 personen). Dat leverde CurieuzeNeuzen Vlaanderen een geholpen naambekendheid van 74% op, waarvan 2 derde ook wist wat het inhield.
Bronze: ‘Betaalbare geneesmiddelen in het huis en het hart van elke Belg’ (EG - Dentsu Consulting)
EG werd geconfronteerd met een enorme paradox: als Belgische marktleider met meer dan 700 generische geneesmiddelen en voedingssupplementen, en meer dan 28 miljoen verkochte EG-producten per jaar, stokte de spontane naambekendheid van het merk op amper 7%. Om die te boosten en tegelijk uit te groeien tot het voorkeursmerk, ontwikkelde EG twee verschillende campagnes: een om te sensibiliseren en een voor het imago.
De sensibiliseringscampagne omvatte twee fasen, met eerst een teasing en de vraag ‘Wat hebben bijna alle Belgen in huis zonder het te weten?’. Die werd gesteld op tv, op de radio en de sociale netwerken. Drie weken later volgde via dezelfde kanalen (behalve radio) het antwoord: EG, aangevuld met de merkbelofte ‘Betaalbare geneesmiddelen’.
De imagocampagne berust op de ‘Vikingspot’. Die was te zien op tv en op YouTube. Daarin ontdekken we het ontroerende verhaal van een ziek meisje dat een kostbaar cadeau van haar oma krijgt: een viking die haar begeleidt tijdens haar genezing. Als de oma op haar beurt ziek wordt, geeft het kind haar geschenk terug, in de hoop dat de oma snel beter zal worden. Een heel herkenbaar en pakkend verhaal, waardoor EG een band met zijn publiek kon smeden en positieve gevoelend ten opzichte van het merk opwekken.
Resultaat? De spontane naambekendheid steeg van 7 naar 16%, onder andere dankzij de 134.000 mensen die ingingen op de sensibiliseringscampagne, de 52.000 die ze liketen en de 5000 die een comment achterlieten. En dan waren er ook nog de twee miljoen surfers die de vikingspot op YouTube bekeken.
Bronze: ‘Make Room for Life’ (Ikea - DDB)
Ikea is marktleider in de Belgische meubelmarkt. Toch stond het Zweeds merk eind 2017 voor meerdere uitdagingen. De concurrentie nam de voorbij jaren sterk toe, waardoor de markt erg gefragmenteerd werd. Daarnaast groeide de meubelmarkt weinig tot niet. Enkel onlinespelers slaagden erin successen te boeken. Ikea was een slapende reus: stabiel maar tegelijkertijd fragiel. Groei was erg afhankelijk van de opening van nieuwe Ikea winkels, een immense investering. Daarnaast werd de lancering van de Ikea webshop uitgesteld naar een ‘soft launch’ in 2018.
De grootste uitdaging was echter dat Ikea er niet in slaagde een emotionele band op te bouwen met zijn klanten. Steeds meer mensen kwamen naar Ikea voor praktische zaken zoals opbergdozen of kantoormeubilair. Emotionelere, in het oog springende stukken zoals een zitbank of een keuken kochten mensen vaak elders. De gevolgen waren niet min. De winkelverkoop daalde met 4,63% in 2016 en met 5,80% in 2017. Deze trend moest dringend worden stopgezet.
Daarom werden er voor 2018 vier duidelijke doelstellingen vooropgesteld: de daling in winkelverkoop stoppen en richting gezonde groei op lange termijn werken, 3% marktaandeel veroveren in de kerncategorieën woonkamermeubilair en zitbanken, de ‘desire gap’ tussen woonkamermeubilair en opbergproducten verkleinen en ervoor zorgen dat woonkamermeubilair opnieuw in de top 3 van de aankoopintenties staat, en tot slot de Total Brand Campaign Awareness versterken tot 50%.
Ikea besloot ‘back to basics’ te gaan en zich te richten tot zijn kerndoelgroep: jonge gezinnen met kinderen. Daarnaast zette het zijn kerncategorie van woonkamermeubilair in de kijker. Voor de verdere strategische uitwerking baseerde Ikea zich op drie principes. Ten eerste houdt de kerndoelgroep van Ikea niet van standaardisering. Ten tweede is de woonkamer veel meer geworden dan een plaats om tv te kijken en ten derde werd het aanbod van Ikea vaak als te beperkt ervaren.
Met het strategisch idee ‘Make Room for Life’ verlegde Ikea de focus van de woonkamer zelf naar hoe mensen leven in diezelfde woonkamer. Op creatief vlak werd dat vertaald naar ‘Bring life into your living room’, waarbij herkenbare situaties steeds werden uitvergroot. Dat werd bereikt dankzij een geïntegreerde aanpak doorheen het jaar, met onder meer vijf commercials op tv en in cinemazalen, aangevuld met radio en OOH. Voor het ‘native content’-luik in print werkte Ikea samen met influencers die toonden hoe ze hun living tot leven brachten. Er werd ook een digitale ‘always-on’-laag toegevoegd. Dit om de juiste balans te bekomen tussen conversie op korte termijn en de versterking van het imago van Ikea op lange termijn.
Op vlak van activatie werd dit communicatieplan aangevuld met projecten zoals Sofar (een activatie waarbij 10 jonge Belgen konden couchsurfen over de hele wereld), de Delaktig Gallery (een pop-up rond de samenwerking tussen Ikea en Tom Dixon) en een stand op Art Truc Troc (een kunstenruilbeurs waar bezoekers een Ikea zetel konden laten personaliseren door Belgische artiesten).
Al deze elementen maakten van ‘Make Room for Life’ een volledig geïntegreerde campagne. En dat werd beloond. De sterke daling in winkelverkoop werd een halt toegeroepen. Ikea noteerde zelfs een bescheiden groei van 0,20%, zonder nieuwe winkels te openen. In een periode waarin de totale markt van woonkamermeubilair daalde en de totale markt van zitbanken licht toenam, was Ikea in staat zijn verkoop te doen stijgen met respectievelijk 3,10% en 1,30%, met een stijging in marktaandeel tot gevolg. De aankoopintentie voor Ikea woonkamermeubilair steeg met 3% en kwam als categorie zo opnieuw in de top 3 terecht. De Total Brand Communication Awareness nam toe met 2%. Dat wil zeggen dat – na het resultaat van 46% in 2016 en 48% in 2017 – de TBCA opnieuw 50% bedraagt. Dat terwijl het mediabudget ongewijzigd bleef.
Bronze: ‘Jongeren & Roken’ (Kom op tegen Kanker - FamousGrey)
Een wereld zonder kanker: dat is de droom van de Vlaamse non-profit organisatie Kom op tegen Kanker. Een belangrijk onderdeel van deze strijd is preventie, onder andere bij jongeren, om te voorkomen dat ze zouden beginnen te roken.
Maar hoewel die wel weten dat roken ongezond is en leidt tot kanker, zijn de gevolgen van roken in hun ogen ‘zorgen voor later’. Tieners kunnen zich immers niet identificeren met hun ‘toekomstige zelf’. Bovendien laten ze zich niet zomaar vertellen wat ze mogen doen of niet en zijn ze erg moeilijk te bereiken via traditionele media.
Om effectief te zijn moest de preventiecampagne dus uitgedragen worden door rolmodellen naar wie deze leeftijdsgroep wél luistert en opkijkt, en dit via de kanalen waarop ze het vaakst aanwezig zijn en het meest ontvankelijk zijn om informatie op te nemen.
Daarom werd resoluut gekozen voor een non branded influencer strategie. Vanuit de erkenning dat roken hoort bij het exploratiegedrag van tieners kunnen alleen deze gelijkgestemde influencers een tegengewicht bieden, de ‘coolheid’ van roken ontkrachten en het moment van fascinatie te doorprikken. Vooral moeten ze niet wijzen op de mogelijke gevaren in de toekomst, maar de jongeren sensibiliseren met een boodschap die binnen hun leefwereld van experimenteergedrag natuurlijk aanvoelt.
De gebruikelijke kernboodschap veranderde dus in deze campagne. Zo werd niet gezegd dat roken slecht is of dat roken kanker kan veroorzaken, maar wel dat er meer dan 4.000 toxische stoffen in sigaretten en sigarettenrook zitten en liet de organisatie de influencers elk op hun manier met deze stoffen experimenteren. Aldus kon het ongezonde aspect van roken aangetoond worden, zonder een belerende en afgezaagde boodschap.
De resultaten overstegen de verwachtingen op zowat alle vlakken: 89% van de hoofddoelgroep werd bereikt en 80% van de jongeren vond de campagne erg goed. 41% deelde de campagne met vrienden, 79% van de jongeren heeft zich over zijn/haar toekomstig experimenteergedrag bedacht en vooral het aantal regelmatige rokers binnen hoofddoelgroep daalde van 21% (2014/2015) naar 14% (2018).
Bronze: ‘Woohoo! Launch’ (Nationale Loterij - Wunderman Thompson)
Hoewel de Belgische Nationale Loterij al meerdere jaren actief mocht zijn op een stabiele markt, onderging die het afgelopen decennium een grondige verandering, onder andere door de komst van nieuwe digitale spelers, veranderende consumentenbehoeften en een gewijzigde distributie.
Om deze veranderingen op te vangen werden drie doelstellingen bepaald: een nieuw soort speler aantrekken voor de online games, de awareness van de Loterij versterken en een nieuwe categorie voor de zogenaamde ‘playsumers’ op zoek naar entertainment inburgeren, om te zorgen voor een gezonde inkomstenstroom, zonder de bestaande spelen te kannibaliseren.
Om deze doelstellingen te bereiken creëerde het bureau een extra laag bovenop het product en kreeg het spelelement een centrale plaats in al wat de Loterij onderneemt. Met casual online games die leuk en opwindend zijn, toegankelijk via een on-the-go en eenvoudig platform. Heel deze filosofie werd samengevat in ‘Woohoo!’, een speelse vreugdekreet die de aard van de nieuwe krasspelen perfect samenvat.
Dat speelse effect werd doorgetrokken naar elk onderdeel van de campagne en het product, tot en met het logo toe.
Aldus slaagde de Loterij erin een nieuwe productcategorie in te voeren. Met een share of voice van amper 8% genereerde ze tijdens het eerste jaar 45% van de totale groei van de online instant games, krasspelen inbegrepen. De speeltijd verdrievoudigde in vergelijking tot de andere productcategorieën, met een versterkte marktpositie in een nieuw segment als resultaat.
Bronze: ‘How a SH*T campaign launched our installment loans’ (bpost bank - DDB - Space)
Tot vijf jaar geleden was bpost bank een traditionele spaarbank. De conjunctuur en de aanhoudend lage rentevoeten dwongen ze echter haar businessmodel te herzien. Dat deed ze onder andere door zich meer toe te spitsen op kredieten, meer bepaald persoonlijke leningen. Daarvoor bestond de uitdaging erin deze leningen op een transparante manier aan te bieden, zonder afbreuk te doen aan het imago van betrouwbare bank.
Daarom koos bpost bank voor een voor een bank onverwachte taal die perfect begrijpelijk is voor elke doodgewone sterveling van 7 tot 77 jaar, omdat die precies dezelfde woorden zou gebruiken. Wie heeft er nooit gevloekt als er zich een onverwacht probleem voordoet? Daarom besloot de bank precies hetzelfde te doen: in print (advertenties en affiches) en op televisie, om zijn kredieten als een betrouwbare en veilige oplossing te positioneren om het hoofd te bieden aan onvoorziene kosten. Vergezeld van de even recht-door-zee uitroep ‘Zoveel is duidelijk!’. Die baseline positioneert de bank als toegankelijk.
Resultaat? Ondanks de ambitieuze doelstelling slaagde bpost bank erin om het objectief van 32,5% te overtreffen, wat resulteerde in 35,75% van de jaarlijkse leningaanvragen en de ‘acquisition rate’ van het aantal nieuwe klanten voor leningen op afbetaling steeg van een gemiddelde van 15% naar 29%.
Bronze: ‘Waarom meer betalen?’ (Scarlet - BBDO)
Omdat de Belgische telecom markt verzadigd is, is ze ook bijzonder dynamisch en competitief. Agressieve promoties zijn dan ook de regel, net als regelmatige productupdates om aldus een concurrentievoordeel te veroveren. In die context en met een mediabudget dat veel kleiner is dan dat van de concurrentie, zette Scarlet historisch en logischerwijze in op wat het merk onderscheidde van de rest: de lagere tarieven.
Maar door voortdurend te hameren op zijn ‘goedkoper’ karakter, groef het low cost merk van Proximus ook langzaam maar zeker zijn eigen graf. Onderzoek had immers uitgewezen dat consumenten ‘goedkoper’ ook associeerden met ‘minder goed’.
Om het tij te keren besloot de operator dus om zijn positionering aan te passen naar ‘qualitative price fighter’. Met andere woorden: de challenger die dezelfde kwaliteit biedt voor een lagere prijs.
Dat moest hij natuurlijk ook bewijzen en dan nog de consumenten overtuigen. Daartoe mikte Scarlet op een destabiliserende tactiek die de consumenten confronteerde met hun eigen onlogische handelswijze: als Scarlet dezelfde ervaring biedt als je operator, waarom zou je dan meer betalen?
Bingo! Vervolgens verklaarde meer dan de helft van de mensen die zich informeerden over de tarieven van Scarlet of die een abonnement namen, dat hun mening over het merk positief veranderd was (+21% tegenover de KPI). Sterker nog, bijna de helft van hetzelfde publiek verklaarde dat ze de kwaliteit van Scarlet beter beoordeelden. Tijdens de campagne (gedurende twee maanden dus) leverde dat een stijging van de gemiddelde verkoop van 23% op (vast + mobiel).
Bronze: ‘Better than you think’ (Aldi - The Backroom - Blue449)
De groei van Aldi België was van 2008 tot 2015 lager dan de jaren voorheen. Om de verkoop terug te stimuleren, introduceerde Aldi in 2016 een reeks populaire A-merken zoals Coca-Cola en Nutella. Met succes. Maar wat een goede zet leek, werd snel een bedreiging, want de huismerken van Aldi kwamen nog meer onder druk, en die zijn voor een discounter cruciaal. Tegelijkertijd vervelde Lidl van ‘hard discounter’ naar ‘smart discounter’. Aldi bleef dus achter als enige echte hard discounter: goedkoop maar met een zwak kwaliteitsimago en met stagnerende huismerken, zijn basisaanbod.
Om die kwaliteitsperceptie significant te verbeteren en de huismerken significant meer te laten groeien dan de markt, werden op grote schaal blind tests georganiseerd om de Aldi-producten te vergelijken met die van leidende A-merken, aangevuld met vergelijkende laboratoriumtesten voor non-food producten.
De testen vonden plaats in het Noorden en het Zuiden met telkens 120 proefpersonen per product, het dubbele van wat gebruikelijk is. Elk product werd beoordeeld op een resem van aspecten zoals uitzicht, geur, smaak, textuur.
De resultaten werden vertaald in de slogan ‘Aldi-producten zijn even goed als A-merken. Alleen goedkoper.’
Resultaat: de Aldi brand tracker toonde een verbetering van ‘good quality top 3’ van +9% in 2018 versus een KPI van 2%, de frequency groeide met +1,97% en het gemiddelde ticket met +1,76%, beide beter dan de marktevolutie. Tot slot groeide de verkoop van huismerken met 3,1%, beduidend meer dus dan de marktgroei van 1,1% en het dubbele van de KPI.
Bronze: ‘Jupiler 0,0% of de herlancering van een dode categorie’ (AB InBev - Isobar - The Communication Company)
Vóór de lancering van Jupiler 0,0%, was het Non-Alcoholic Beer segment niet erg succesvol. Slechts 1 op 10 Belgen had ooit non-alcoholisch bier uitgeprobeerd, vanuit de overtuiging dat NAB helemaal niet naar bier smaakte. Ondanks de krimpende aard van deze categorie, was ABInbev overtuigd in een toekomst voor de NAB markt.
De ingezette strategie is gebaseerd op een consumenteninzicht dat stelt dat wanneer je tijdens een typisch ‘bier-moment’ (after-work, voetbal…) van bier naar een non-alcoholische drank (coca-cola…) overschakelt terwijl de rest van de groep bier blijft drinken, het voelt alsof je jezelf uitsluit van de groep. Het zorgt voor een ongemakkelijk gevoel. Met Jupiler 0,0% hoef je niet over te schakelen naar iets anders dan bier, wat ongemakkelijke situaties kan vermijden.
Uiteraard moesten de mensen nog wel overtuigd worden van de smaak van Jupiler 0,0%. Dat kon door ze dat zelf te laten ondervinden (met gratis staaltjes), het van iemand anders te horen (influencers) of doordat ze genoeg geïntrigeerd zijn om het zelf te proberen (adverteren op de meest relevante momenten).
Het creatieve en media implementatieplan hield in dat meer mensen overtuigd moesten worden van de 100% echte biersmaak op relevante momenten, zoals bij de goede voornemens in januari, de beroemde Tournee Minerale van februari, tijdens de festivals of het voetbal, via het partnerschap van Jupiler met de Pro League.
Aan mediazijde mikte Jupiler vooral op televisie en de sociale media, te beginnen met Facebook.
Resultaten: de volumedoelstellingen werden behaald, met een productie van 100kHL/jaar. Inzake beschouwing en penetratie werden beide doelstellingen verpulverd, met een respectieve stijging van 91% (van 12% naar 23%) en 83%.
AMMA: GroupM potentieel op kop