Café Privilège, Seety. Twee bedrijven, twee heel verschillende werelden, maar een gemeenschappelijke behoefte: het ontwikkelen van klantrelaties. Café Privilège, een bedrijf dat online koffie commercialiseert, moest zijn positionering herzien en zijn digitale transformatie versnellen. Seety, een pure player in de parkeersector, moest zijn naambekendheid vergroten en naar een hogere versnelling schakelen in termen van commercialisering.
Op initiatief van Thierry Debièvre, onafhankelijk business & marcom consultant (Impactd) die zijn jarenlange expertise ten dienste stelt van de twee merken, brachten we Hadrien Crespin, oprichter van Seety, en Olivier Medjek, marketing en digital director bij Becquet en Café Privilège, samen om het belang van customer relationship management te bespreken.
Wat is de inzet voor jullie respectieve merken?
Olivier Medjek: Café Privilège is ontstaan uit de verkoop op afstand. Het klantenbestand was vrij groot en de gemiddelde leeftijd van de klanten was meer dan 75 jaar. Het nam elk jaar af door het overlijden van klanten.
We moesten het merk opnieuw betekenis geven, de positionering ervan in de druk beconcurreerde markt heroverwegen, actie ondernemen op het gebied van klantenrelaties en nadenken over hoe we nieuwe klanten konden werven.
En we moesten ons versterken op een aantal punten, zoals data en expertise in communicatie op afstand. We hadden al een aantal troeven in huis: het is een kwaliteitsproduct, de relatie met de bestaande klanten was nog heel sterk.
Eerst hebben we gewerkt aan de herpositionering. Het was niet onze bedoeling om opeens om achter 35-jarige klanten aan te gaan, zij vormen niet onze doelgroep. In plaats daarvan moesten we ons richten op de 50-plussers. Daarvoor heb je een sterk merk nodig, vooral op digitaal gebied, want met SEO/SEA-wervingstechnieken is het essentieel dat het merk naambekendheid heeft. Vervolgens werkten we aan het herdefiniëren van het product en de strategie.
Waarom de 50-plussers en niet de jongere leeftijdscategorieën?
Omdat er een getrouwheidsprobleem is. We segmenteren ons klantenbestand op basis van technieken die bekend staan als RFM: recency, frequency and amount purchased. Op elk gebied wordt klantentrouw opgebouwd op basis van de recentheid van aankoop, aankoopfrequentie en, na commerciële druk, het aankoopbedrag. Hoe ouder mensen worden, hoe loyaler zij aan een merk zijn.
Ook de financiële middelen spelen een rol. Als de winstverwachting hoog genoeg is, kan ik meer commerciële druk uitoefenen. Bij mensen jonger dan 35 ligt de volatiliteit erg hoog, de herhalingscoëfficiënt is laag en ze hebben de neiging om te switchen.
We hebben een terugkerende business nodig en geen one shots. Als je auto’s verkoopt, zijn eenmalige transacties geen probleem, want de marge is hoog. Bij koffie daarentegen zijn de marges klein en is de herhalingscoëfficiënt noodzakelijk.
Is het niet moeilijker om klanten te werven bij 50-plussers?
Het is gemakkelijker, omdat die leeftijdscategorie gevoelig is voor een omnichannel business. We gebruiken verschillende kanalen om ze aan te trekken: print, in de vorm van geadresseerde mailings of inserts in pakjes, telefoon, digital... Als ze overtuigd zijn, blijken ze loyaler, en dat geeft ons de middelen om opnieuw aan acquisitie te doen. 50-plussers hebben een band met het merk. Als je ze eenmaal hebt verworven, zullen ze het merk niet systematisch in twijfel trekken. En het zijn de 70-plussers die de acquisitie van de 50-plussers zullen financieren. Als we ons rechtstreeks op 35-plussers richten, moeten we te veel geld investeren zonder de nodige herhaling te kunnen realiseren.
Hadrien Crespin: Seety is een product dat de gebruiker bevalt, maar met een vrij lage klantwaarde. Een transactie op een mobiele parkeerapplicatie levert ons slechts enkele centen op.
De uitdaging is dus ook om trouwe gebruikers te hebben. We hebben zeer goede retentiecijfers, maar we moeten de acquisitiekosten echt in de hand houden.
Tot nu toe hebben we voor acquisitie uitsluitend vertrouwd op digital en voornamelijk op SEO. We hebben veel content gecreëerd, waardoor we veel verkeer naar onze website konden krijgen en een deel van de gebruikers konden converteren. Dat was fantastisch in onze eerste groeifase, maar het beperkte ons in termen van marktomvang. Van de 100 parkeermogelijkheden gaat misschien maar 5% via Google.
We dachten dus na over hoe we digital kunnen rekruteren op andere manieren dan SEO, en ook hoe we offline kunnen rekruteren. We dachten dat digital het enige was dat telde, maar dat is niet waar, vooral met parkeerbetalingen die een fysiek gegeven zijn. Voor een parkeertransactie ben je niet per se digitaal verbonden, je zit in je auto.
Onze SEO-strategie is positief en die moeten we blijven benutten, maar we moeten onze acquisitiekanalen diversifiëren. Meer zichtbaarheid nastreven betekent de kanalen diversifiëren. We hebben een paar honderdduizend gebruikers, het idee is om naar 10 miljoen transacties per maand te gaan.
Ligt daar de hele uitdaging?
Precies. Want achter elke transactie zit een gebruiker die we moeten gaan halen en dat moeten we doen voor vrij lage kosten, want de gebruikerswaarde is laag, dus we kunnen het ons niet veroorloven om te concurreren met andere producten op dezelfde kanalen. Of we moeten het op een iets slimmere, andere manier doen. Want we hebben hetzelfde doel, de automobilist, als een verzekeraar of een automerk, die een veel hogere marge hebben. We zijn een innovatieve start-up, maar we moeten ook mensen geruststellen die gevraagd worden hun creditcard te gebruiken. De uitdaging voor ons is om massaal te rekruteren, maar ook om een merk te creëren dat vertrouwen wekt.
Welke communicatiekanalen gebruiken jullie?
2022 was een testjaar. We deden niets op grote schaal, maar wel veel kleine acties. We testten affichage op placemats, wat heel goed werkte in restaurants, omdat de boodschap lang zichtbaar bleef, er was een contact, met uitleg van het product. We deden ook veel aan SEO en zelfs SEA, dus we betaalden om in de zoekresultaten te verschijnen. Dat is positief wat betreft de kosten per acquisitie, maar het blijft impuls-kanaal, het creëert geen merk.
We hebben ook heel wat campagnes getest op de sociale netwerken, waarbij we communiceerden over het merk, het emotionele aspect en verder gingen dan de basiscommunicatie op basis van prijzen of over onze aanwezigheid in een bepaalde stad. Dit jaar hebben we een partnerschap gesloten met Test Aankoop en dat heeft goed gewerkt. Wij hebben ons dus op verschillende kanalen gebaseerd. We gaan stap voor stap te werk. Het is belangrijk om zich kenbaar te maken, om te evolueren van onbekende naar gerespecteerde speler.
Olivier Medjek: Het is interessant dat een digitale pure player als Seety de stap zet naar offline kanalen. Voor Café Privilège doen we alle media, met de magazinepers, Télé 7 Jours in het bijzonder, of papieren mailings. Maar het zijn digitale middelen die de duurzaamheid van het merk zullen verzekeren.
Hadrien Crespin: We hebben twee soorten concurrenten. De eerste is de parkeermeter (lacht) en de tweede zijn de apps die mobiel parkeren aanbieden. Deze markt was vrij gesloten, onbekend en vooral gebruikt door professionals die bonnetjes nodig hadden. Maar tegenwoordig wordt digitaal betalen meer en meer een commodity en het komt zelden voor dat iemand die digitaal betaald heeft, teruggaat naar de parkeermeter, omdat het steeds meer tijd kost. Vroeger hoefde je er alleen maar kleingeld in te stoppen, dat was eenvoudig.
Wat is het productargument?
We willen niet alleen de parkeermeter vervangen. Onze visie is breder. We hebben een belangrijke informatieve en communitycomponent. We helpen de gebruiker om de verschillende parkeerzones te vinden (betaald, gratis), we informeren hem over de tarieven, de tijdslimiet, de risico's van controle, enz. En we vermijden de frustraties waarmee parkeermeters gepaard gaan. We voegen een extra laag toe aan de gebruikerservaring. En dan is er het prijsaspect, we proberen dezelfde prijs te hebben als de parkeermeter of op zijn minst de goedkoopste app te zijn. Door deze aspecten onderscheiden we ons.
En we hebben twee soorten partnerschappen. Voor parkeren op straat verloopt het via de steden, via aanbestedingen. Wij halen het parkeergeld voor hen op en storten een deel terug. En dan zijn er de ondergrondse parkeergarages, met hetzelfde principe.
Olivier Medjek: Het is heel interessant, want dit zijn belangrijke punten in de digitalisering. Enerzijds is er de gebruikerservaring, die cruciaal is, de vlotheid van het aankoopproces en het gebruik van het product. En anderzijds de content, die essentieel is geworden om de klant aan te trekken. Laten we in plaats van kortingen te geven, goede content aanbieden. Die biedt een veel interessantere ROI.
Over wat voor content heb je het dan?
Voor koffie zullen we uitleggen waar hij vandaag komt, hoe hij gemaakt wordt, wat het verschil is tussen een Arabica en een Robusta, tussen een koffie die uit Brazilië komt en een andere die uit Azië komt. Hij wordt gebrand in Frankrijk, dus er is ook de lokale kant. We vertellen een verhaal. De claim die we hebben gekozen is ‘Let's make every moment count’. We vertellen de customer journey, tussen de eerste koffie ’s morgens en de laatste ’s avonds, we komen binnen in het leven van mensen, we creëren een band, een gemeenschap. De momenten waarop we koffiedrinken, zijn gezellige momenten. En deze content wordt op pagina's geplaatst om SEO te bevorderen. Het probleem met digitalisering is dat we allemaal achter schermen zitten. Dat maakt de relatie wat minder menselijk. Om dat te verhelpen, zetten we ook influencers in.
Thierry Debièvre: In plaats van ons te beperken tot push communicatie, zetten we in op een positievere relatie. Als we enkel aantrekken met agressieve prijzen, kopen mensen voor die prijs, maar ze zullen niet per se blijven.
Welke andere kanalen dan de pers en influencers gebruiken jullie nog?
Olivier Medjek: Een welkomstgids waarin we herinneren aan onze lange bestaansgeschiedenis en het product in de kijker zetten. Daarnaast stelt de SEA op Google ons in staat aan retargeting te doen. Als iemand op een banner op Google heeft geklikt, is hij al geïnteresseerd in het merk. Die zullen we dus retargeten. We gebruiken ook papieren mailings waarvoor we databases huren over gedrag, leeftijd en geografisch locatie. En dan is er de telefoon, om iemand te reactiveren die al een tijdje niet meer besteld heeft. De papieren pers verliest terrein, omdat de acquisitiekosten hoog zijn en de loyaliteit laag. Ik verschuif nu een deel van het persbudget naar digital.
Thierry Debièvre: Ik zou daaraan willen toevoegen dat als je efficiënter wilt zijn via digitale kanalen, je ook je product moet ontwikkelen. Maak het meer in lijn met wat jongere consumenten verwachten. Met bijvoorbeeld abonnementssystemen. Op dat niveau is de kennis van de klant heel belangrijk, en die moet gematerialiseerd worden in een productaanbod dat aangepast moet zijn aan de doelgroep van dat abonnementsvoorstel.
Olivier Medjek: Een boxsysteem is inderdaad een uitstekende manier om een jongere doelgroep te bereiken. Elke maand ontvangen ze hun koffie thuis, het is praktisch, ze zitten nooit zonder. Dit is een voorbeeld van consumentenbeleving. Voor deze doelgroep is het makkelijker om deze boxen aan te bieden en vervolgens abonnementen te ontwikkelen. Het is perfect, want vanaf het begin van de maand weet je hoeveel je gaat verdienen. We kunnen dus ook de middelen aanpassen. Bij 50-plussers is het anders, zij nemen de tijd om een keuze te maken.
Tegenwoordig hebben bedrijven zoals het onze hun zaken gedigitaliseerd. Voor Café Privilège zat ik op 6% en ik ging naar 12% in 6 maanden en ik ga naar 25%. En er is nog een andere transformatie die plaatsvindt, de ecologische transformatie.
Welke tools gebruikt Seety inzake data, CRM?
Hadrien Crespin: Dit is een punt voor ontwikkeling. We hebben veel gebruikers, maar met weinig commerciële waarde per gebruiker. Want velen zijn gratis. De eerste twee jaar waren we alleen informatiekanaal over parkeren. Die nuttige functie heeft ons veel media-aandacht opgeleverd. Onze database telde tot 500.000 mensen, maar helaas geen 500.000 betalende gebruikers.
Aangezien het gebruik van CRM-tools duur is, gaven wij er de voorkeur aan onze tools intern te ontwikkelen en ik denk dat dat een verkeerde keuze was. Nu zitten we met een complex gebruik, omdat we altijd via het ontwikkelingsteam zijn gegaan om dingen te finetunen. Het had volledig ontkoppeld moeten zijn en de segmentatie had door marketing moeten worden gedaan.
Maar we willen onze data-aanpak ontwikkelen, want deze gebruikers zijn echt waardevol, we hebben veel informatie over hen - locaties, aankoopfrequentie, zelfs hun automerken. We gebruiken dat allemaal nog niet genoeg. We kunnen veel meer verzamelen en opslaan, duidelijk segmenteren, gedrag analyseren, de hele gebruikersfunnel traceren. Maar daarvoor hebben we krachtiger instrumenten en tijd nodig.
Om terug te komen op onze eigenlijke activiteit: al het werk tot nu toe is meer gericht op conversie dan op retentie. We hebben een zeer hoge retentiegraad. Er is gemiddeld een retentiepercentage van 90% bij gebruikers die met een app hebben betaald voor parkeren en dat de volgende maand ook doen. Momenteel zijn al onze inspanningen erop gericht om gebruikers hun eerste transactie te laten doen. Van elke tien downloads zijn er twee of drie mensen die actie ondernemen. Er is nog veel meer te doen.
Hoe komt het dat jullie je vanaf het begin in meerdere landen ontwikkeld hebben?
Omdat we dit informatieve aspect hadden. We zijn begonnen in Brussel, dat bijzonder is omdat er 19 gemeenten zijn met 19 parkeerreglementen. Ons informatieproduct had een zeer belangrijke toegevoegde waarde en we wilden zien of dat ook het geval was in Parijs, Bordeaux en Amsterdam. Het was belangrijk om onze investeerders een validatie te kunnen tonen op verschillende terreinen.
En de andere reden was commercieel. Dit aspect vergt soms tijd bij bepaalde steden, omdat er een politieke dimensie aan verbonden is, zeker als het gaat om op straat parkeren. En elders gaat het soms sneller. Wij bestrijken heel Nederland, terwijl dat in België niet het geval is, ook al zijn we Belgisch. En ons product heeft echt Europees en zelfs mondiaal potentieel. Dat is het hele punt van een schaalbaar bedrijfsmodel. België alleen was onvoldoende.
Nu moeten we investeren om meer mensen aan te werven. Maar investeren in heel Nederland vergt een veel groter budget dan investeren in Brussel. Dus besluiten we ons te concentreren op onze belangrijkste steden. Vooral omdat de groei daar zit. Sinds twee jaar groeien we met gemiddeld 10% tot 11% per maand. Het begint echt interessant te worden.
Thierry Debièvre: Wat ik zie bij deze twee merken die zich herpositioneren en ontwikkelen, is dat pure push communicatie afgedaan heeft. Ik zit al 30 jaar in de marketing en alles draaide altijd om business, de commerciële ontwikkeling van merken. Dankzij data beschikken we over een enorme hoeveelheid informatie, maar die informatie is nutteloos als het alleen maar om push gaat. Nadenken over het product, de essentie van het merk, de positionering, wat het zal brengen in termen van functionele, emotionele, persoonlijke en maatschappelijke voordelen, enz. is volgens mij essentieel. De klant staat centraal, terwijl dit heel vaak wordt vergeten. Te vaak speelt een kortetermijnvisie.
Hadrien Crespin: Voor mij is het probleem omgekeerd. We hadden een extreem online visie, waarbij we alles volgden, niets aan push deden en ons alleen op content baseerden. Ik besef dat dit uiterste ook niet werkt. Je moet kunnen investeren in naambekendheid, een share of voice hebben, een beetje push kunnen doen, anders verkoop je je product niet.
De sleutel is de mix. En niet alleen digital. Tot nu toe zwoer ik bij digitaal. Vandaag denk ik dat het goed is voor bepaalde aspecten, maar het kan nooit volstaan. Ik denk dat veel start-ups ook in die richting gaan. Als ze meer middelen krijgen, willen ze tv en affichage doen, terwijl ze allemaal 100% digitaal zijn begonnen.
BBDO kiest voor herhaling voor 25 jaar van Win for Life