Ze worden pitches genoemd vanwege hun normaal beknopte karakter dat de bureaus en hun diensten samenvat tot een behapbare synthese. Ze blijven frequent en complex; vaak komen er zware praktische oefeningen aan te pas en tegelijk spelen de financiële aspecten een hoofdrol. Voor- en nadelen van deze procedures met een perspectief dat langzaam maar zeker verschuift.
Dat pitches tussen media- en communicatiebureaus bijna nooit binnen dezelfde kalender georganiseerd worden, zegt veel over de silo's waarin beide diensten zich bevinden. Toch is het tegenwoordig al ecosysteem wat de klok slaat en verschijnen er her en der mediapunten - touchpoints dus - in creatieve competities, terwijl content of creativiteit (innovatie) termen zijn die ook in mediacompetities voorkomen. Maar globaal blijft iedereen aan zijn eigen kant, met de adverteerders in het midden. We preciseren meteen dat de criteria waaraan beide oefeningen beantwoorden ook totaal verschillend lijken: van de diensten tot de remuneratie, alles is anders in beide structuren die nochtans meestal tot dezelfde internationale groepen behoren.
Martine Ballegeer, medeoprichtster van PitchPoint, wijst op een van de fundamentele verschillen: "Creatieve bureaus worden betaald voor hun werkuren, dus hoe harder ze werken, hoe meer ze verdienen. Mediabureaus worden nog steeds, of ze dat nu willen of niet, op commissie betaald. Je zou kunnen zeggen dat hoe minder ze werken, hoe meer ze verdienen." Dit tegenstrijdige businessmodel zou nadelig kunnen zijn voor de samenwerking, vooral in digital, waar veel uren geklopt worden en de commissie vaak te laag ligt. Koen Pieraerts (KPI) komt nog even terug op de scheiding der machten: "Communicatiegroepen, of in elk geval hun bazen, hebben er geen belang bij alles te centraliseren. Elke unit heeft zijn eigen P&L, dus de ecosystemen blijven virtueel."
Mediapitches: cijfers en tools
Consultants die de oefening in goede banen leiden en de bureaus die eraan deelnemen, zien de zaken niet per se op dezelfde manier. Bij de bureaus blijft het gevoel vrij sterk dat financiële criteria een doorslaggevende rol spelen bij de keuze. Nathalie Lhoir, managing director van UM, preciseert: "Dat is zo vanaf het begin van het proces en niet enkel in de eindronde. Vanaf de shortlist. De nadruk ligt op kosten en onderhandelingen." Met andere woorden de remuneratie van het bureau en zijn tradingcijfers. Ondanks het feit dat de presentaties van de desbetreffende bedrijven het hebben over tools, diensten en teams, heerst er nog steeds een voorkeur voor low costing en blijft de remuneratie onder druk staan. Niet iedereen deelt die mening nochtans. Geert Debruyne, managing director van fma, denkt dat de sector een vorm van maturiteit bereikt heeft: "Natuurlijk zijn financiële aspecten essentieel en speelt procurement een rol bij pitches, maar niet meer dan vroeger, gewoon anders. We streven naar meer transparantie. Klanten willen wel de volle pot betalen, maar ze willen alles weten. En ik vind dat grote klanten beter betalen, met een procurement dat relatief openstaat voor nieuwe remuneratiemodellen."
Koen Pieraerts treedt hem bij en stelt vast dat 'fixed fees' het vaak halen aan het einde van de pitches en des te beter. Mediabureaus worden tegenwoordig naar verluidt nog steeds onderbetaald, maar zouden dat deels ook aan zichzelf te danken hebben: "Ze moeten duidelijker en gedetailleerder zijn over de workload, over de vereiste middelen. En ze zouden meer solidariteit aan de dag kunnen leggen, onder andere over de remuneratiewijze. Die houdt rekening met de vereiste middelen, de prijs van de tools en de kost van jonge experts in digital. En ze zouden aan een zeel moeten trekken als de remuneratie niet meer gebaseerd is op percentages of commissie. Dat is een onderwerp voor de UMA. Er zou ook meer overleg over pitches moeten zijn: mediabureaus in kleine landen als België moeten toch niet dezelfde vragen beantwoorden als de grote? De middelen zijn onevenwichtig verdeeld, dat klopt niet." "Een ander pijnpunt naast het crunchen van de kosten dat maanden in beslag kan nemen: de beruchte templates die ingevuld moeten worden. Een Excel met evenveel kolommen als lijnen, waarvan iedereen zich afvraagt waarvoor ze in feite dienen. De bazin van UM beoordeelt deze informatie als "veel te granulair en totaal irrelevant, want niet bruikbaar of onnodig". Ze beklaagt de consultants en auditeurs - die nochtans de oorzaak zijn van deze ingewikkelde Excel-sheets - die zullen vloeken als ze al die gegevens uit tien, twintig of 100 landen binnenkrijgen.
Alle geraadpleegde bureaus zijn het erover eens dat reviews op twee niveaus eerlijker zouden zijn: een diepgaandere focus op de paar belangrijkste markten voor de klant en een lichtere versie in de andere landen.
Gino Baeck (GroupM): “Ik heb de pitches van de laatste twee jaar becijferd en ik ontdek dat we van een gemiddeld mediabudget van 3,6 miljoen netto in 2019 evolueren naar minder dan drie miljoen in 2020.”
Variabelen en constanten
Als de media-aanbestedingen gekenmerkt zouden worden door drie dimensies, zouden dat de volgende zijn: budget, lokale beslissingscapaciteit (voor holdings) en een combinatie van de sector en de bijzondere bedrijfsstrategie, aldus Nathalie Lhoir, ondervoorzitter van de UMA. "Je moet niet denken dat de lokale marketeers van de grote holdings niets te zeggen hebben, het verschilt van geval tot geval. Wat wel klopt, is dat als de interventie van local in de strategieën of de tactische mediakeuzes beperkt is, het geen zin heeft in detail te treden: een gewone tabel kan volstaan." Kleine budgetten zijn overigens niet vaak onderhevig aan complexe en zware competities onder leiding van auditeurs, hoewel er blijkbaar toch steeds meer wordt geëist bij dit soort oefeningen, ook voor kleinere klanten. Gino Baeck, CEO van GroupM en ondervoorzitter van de UMA: "Ik heb de pitches van de laatste twee jaar becijferd en ik ontdek dat we van een gemiddeld mediabudget van 3,6 miljoen netto in 2019 evolueren naar minder dan drie miljoen in 2020." Dat is dus weinig, in absolute cijfers.
En hij voegt eraan toe: "In internationale pitches gebeurt het vaak dat we onder de kaap van een miljoen zakken. België wordt vaak aan zijn lot overgelaten op de wereldkaart. En we beperken ons tot het invullen van een klein financieel tabelletje." Dat is uiteindelijk waartoe de Belgische mediabureaus zich zouden moeten beperken, denkt de baas van GroupM. Strategie is ondanks alles een sleutelfactor voor de klant. Toch oppert Koen Pieraerts zijn reserves; samen met nog anderen vraagt hij zich af of mediabureaus echte partners en adviseurs met een ruim vizier kunnen blijven voor merken. "Ze hebben de trein enkele jaren geleden gemist: ze hebben wel geprobeerd om de deur open te zetten voor alle disciplines, maar rijkelijk laat. Vandaag bestaan er veel interne of externe alternatieven aan klantzijde om ze op een flexibele manier te beheren". UMA-voorzitter François Chaudoir, de CEO van Space, deelt deze mening niet echt en wijst erop dat alle mediapitches vragen bevatten die vergelijkbaar zijn met creatieve briefings: "De oefening was altijd al gebaseerd op merkinzicht en een mediastrategie. Natuurlijk is er ook altijd een groot deel gewijd aan trading dat doorslaggevend blijft."
De prijs van de media
Wat de remuneratie betreft, kunnen we alleen maar vaststellen dat het model nog vaak gebaseerd is op het oude schema, wat de UMA-voorzitter betreurt. Hij is trouwens niet de enige: "Voor above media blijft het coherent, maar voor de andere kanalen of actiewijzen niet. Voor digital zouden we duidelijk op basis van een honorarium betaald moeten worden." Nathalie Lhoir gaat nog een stap verder: "Als ik adverteerder was, zou ik veel (of alleszins meer) geld overhebben voor een bureau dat zou bijdragen aan mijn business. Dat een echte partner met begrijp voor mijn merk en zijn uitdagingen zou zijn. En dat met getalenteerde mensen die gemotiveerd en beschikbaar zouden zijn voor mijn geval. Met uiteraard de vereiste expertise in mediastrategieën en al de rest, waaronder een positieve impact op mijn business, mijn cijfers." Want natuurlijk gaat het meer dan ooit om ROI: ten gevolge van de crisis van 2008-2009, nog versterkt door de economische schade veroorzaakt door de pandemie en de globalisering, moet elke geïnvesteerde euro gerechtvaardigd worden. Ook dat kan als een kans worden beschouwd, voor structuren die ertoe in staat zijn. Dat geldt zowel voor een media- als voor een reclamebureau, maar met bijzondere nadruk voor eerstgenoemde, gezien de geïnvesteerde budgetten.
Nathalie Lhoir (UM): “Ik zou het normaal vinden om een fee op basis van performance in ruime betekenis voor te stellen. Een pure business KPI die wel zou veronderstellen dat alles juist gemeten en met de klant gedeeld zou worden, en andersom.”
Het ideale model bestaat trouwens wellicht niet en dat geldt ook bij de creatieve bureaus (cf. infra). Het hangt waarschijnlijk af van klant tot klant. Nathalie Lhoir denkt echter wel dat de voorkeur zou moeten uitgaan naar een remuneratie op basis van meerwaarde. "Hoewel dat toch complex is. Want hoe moet je die bepalen, becijferen, evalueren en vervolgens vergoeden, eventueel op basis van variabelen", preciseert ze. En ze verwijst zonder aarzelen naar de bijdrage tot de verkoop of het marktaandeel. "Ik zou het normaal vinden om een fee op basis van performance in ruime betekenis voor te stellen. Een pure business KPI die wel zou veronderstellen dat alles juist gemeten wordt, ook de bijdrage van above aan de performantie, en dat alles met de klant zou worden gedeeld (en andersom)." Maar dat is dan alweer bijna een ander onderwerp, eentje op zich. Koen Pieraerts betreurt dat er nog geen nieuw remuneratieschema is: "In de tijd van de 15% commissie was alles eenvoudig en waren de marges comfortabel. Vandaag is het niveau gezakt onder de kaap van 5%. De P&L is geïmplodeerd, meer bepaald door digital: die experts zijn duur en de tactieken zwaar om te managen. Als we ons baseren op FTE jobs, berekenen de klanten toch de ratio op de mediabestedingen en op kleine markten is het resultaat van die berekeningen onhoudbaar."
The storm is now the weather
De inleiding van de speech van Alessandro Papa, COO van Dentsu International Belgium, op de UBA Trends Day klonk achteraf bekeken als een voorspelling voor de toekomst van zijn groep, waarbij hij verwees naar het stormachtige 2020 en de VUCA-context waarin we al sinds voor de crisis zitten. Geert Debruyne dacht en hoopte dat het een rustig jaar zou blijven op het vlak van budgetverschuivingen: "Het is gevaarlijk om te verhuizen in bewogen tijden en de bureaus hebben veel inspanningen geleverd om campagnes te annuleren en uit te stellen." Gino Baeck maakt de rekening en komt niet uit op dat resultaat: "Er waren meer competities dan in 2019. Ik hoop dat de adverteerders ons in 2021 even laten bekomen. Give us a break", preciseert de CEO die denkt dat de hele Belgische markt echt moe is. Nuttig om te preciseren dat fma vooral de Benelux covert, terwijl GroupM blootgesteld wordt aan de blijkbaar talrijke grote internationale competities. Bepaalde klanten maakten trouwens van de gelegenheid gebruik om hun bureau te challengen in het kader van de context, maar wellicht met de bedoeling te besparen. De UMA-ondervoorzitter raadt aan om niet in die valstrik te trappen: We zijn nooit verplicht om aan een pitch deel te nemen. Als het enkel om de prijs gaat, moet je neen durven te zeggen. Als dat geval zich voordoet, weigeren we meteen."
In tegenstelling tot andere meningen en net zoals François Chaudoir, denkt Gino Baeck dat kwalitatieve mediapitches (in tegenstelling tot simpele prijsvergelijkingen en onderhandelingen) steeds meer gericht zijn op strategie. In het geval van de mediabureaus gaat het vooral over objectiveerbare resultaten voor de klassieke kanalen en digital, in alle disciplines samen. Deze mediabureaus moeten fel en duidelijk hun waarden, middelen en visie verdedigen. Ook als ze partnerships moeten sluiten met externe specialisten om tot een ecosystemische benadering te komen. Het woord is eruit. Net zoals voor het businessmodel ligt de oplossing misschien in een hybride, gemengd model.
Creatieve competities: ecosystemen en governance
Net zoals aan mediazijde zijn de lokale consultants voor de coördinatie van communicatiepitches op een hand te tellen. Martine Ballegeer is ongetwijfeld een van de bekendste op dat vlak en ze onderscheidt enkele duidelijke trends. Ze zegt er wel meteen bij: "We beheren slechts 10% van de competities. De meeste zitten dus niet bij ons. Dat komt enerzijds omdat veel klanten geen externe steun vragen: de kleintjes en de internationale pitches waar België weinig in de pap te brokken heeft, zoals de FMCG in het algemeen." Schieten over, de specifieke verzoeken: HR, brand design, events en een groot deel begeleiding van evaluaties. "Dat vertegenwoordigt uiteindelijk meer dan de helft van onze business. Adverteerders helpen een evaluatiesysteem van hun bureaus in te voeren en ze helpen om het toe te passen, vertegenwoordigt een belangrijke vraag. Des te beter, want het staat garant voor een goede relatie op middellange termijn. Ook dat behoort tot onze doelstellingen: als we een competitie organiseren, is het ook de bedoeling een goede samenwerking op poten te zetten die blijft duren."
Maar de trends dus. De eerste heeft te maken met het al dan niet integreren van de vele diensten. Kunnen adverteerders het met andere woorden doen met een enkel lead agency of is dit begrip met uitsterven bedreigd, door de opmars van de ecosystemen, waar het onmogelijk is om uit te maken wie aan het roer staat? Martine Ballegeer: "Ik heb de indruk dat ze niet altijd weten hoe ze het probleem moeten aanpakken. Soms, zoals vroeger, vanuit traditie. Soms vanuit de media, maar dat gaat eruit. Soms vanuit digital ook. Sinds twee of drie jaar is het in elk geval een belangrijke vraag." De trend van de 'scope of work' in het lastenboek - de SLA (wat staat voor Service Leverage Agreement) - blijft naar verluidt een constante, met nogal wat uitzonderingen en de mogelijkheid voor de klant om voor een aantal prestaties geen exclusieve deal met het basisbureau te tekenen, meer bepaald in digital. Die trend bestaat trouwens ook bij de mediacompetities.
De specialisten, onder wie de eerdergenoemde (HR, corporate identity, events & employer branding), komen nog steeds aan bod in aparte partnerships. Maar de explosie van digitale specialisaties zorgt ervoor dat dit sterk gevarieerde aanbod op de markt de adverteerders aanzet tot voorzichtigheid alvorens ze zich engageren. Maar strategisch en merkadvies blijven hier een centrale rol spelen, net zoals de creatieve strategie toegepast op de grote media. "Ik zie zelfs dat digital en mediareflectie opnieuw geïntegreerd worden in het creatieve luik", aldus Martine Ballegeer. Dat kan worden verklaard doordat het basisconcept van het generalistisch bureau komt, maar ook "doordat er al bij al weinig strategen of strategische marketingfilosofie te vinden is bij digitale bureaus en gespecialiseerde experts." Tactische prestaties per campagne mogen niet worden verward met de globale performantie van de reclame, waaronder zijn dienstverlener op het vlak van branding en de bedrijfsbusiness.
Overlaps en grijze zones
Een andere belangrijke trend in communicatiepitches is de wens om te evolueren naar een beter beheer van de financiën en het budget. Dat betekent naar een duidelijkere en gedetailleerdere remuneratiebasis die transparantie in beide richtingen garandeert. Het heeft niet alleen te maken met integriteit betreffende marges van de onderaannemers of de betrouwbaarheid van de timesheets - hoewel die onderwerpen wel op tafel liggen. Wel aan de orde volgens PitchPoint: "Een contract is niet neutraal over de kwaliteit van de samenwerking. Als het niet bevredigend is voor beide partijen, loopt de relatie na zes maanden stuk. Of het moet gaan om een punctuele missie. Aangezien het ideale model niet bestaat, raden we aan om specifieke voorwaarden te geven, zoals het validatieproces voor geleverde diensten, deadlines om briefings te beantwoorden, verwachtingen op strategisch vlak, enzovoort. Als we de workload en de verwachte resultaten duidelijk afbakenen, zouden er geen frustraties mogen zijn." Lees: dan zouden bureaus niet mogen denken dat ze te hard moeten werken voor een habbekrats en adverteerders niet de indruk hebben dat ze een bureau te veel betalen voor wat het doet. Dat soort gevoelens doet de relatie al snel verzuren tot er niets meer aan te doen is (en er een pitch volgt).
Ten slotte is de laatste trend die de afgelopen jaren werd vastgesteld, die van de aanzienlijke inhousing van bepaalde gespecialiseerde diensten binnen de organisatie van de klant. Of het nu aan de kant van media- of communicatiebureaus is. Hier verliezen de zogenaamde 'mainstream' bureaus hun verantwoordelijkheid niet aan de nieuwe 'lichte, flexibele en goedkope' digitale concurrenten, maar aan een onverwachte concurrent: de klant zelf. Martine Ballegeer: "Alles hangt hier af van het expertiseniveau van de structuur. Als het merk zijn eigen teams heeft, zullen die samenwerken met het bureau als externe partners. In het ecosysteem kunnen interne resources beschouwd worden als een vorm van leveranciers." Geert Debruyne verwijst ook naar de wens van adverteerders om programmatic of sociale mediadiensten en andere digitale disciplines te ontwikkelen. En dit soort budgetten wordt ook vaak toegewezen aan kleine gespecialiseerde bureaus of zelfs consultants: het zijn slechte tijden voor de mediabureaus, die ondanks zichzelf terugkeren naar de bron. "We keren terug naar de jaren '90, het creatieve bureau neemt het voortouw van bovenaan en het mediabureau wordt minder belangrijk, ten voordele van de kleine of grote digitale specialisten. En dan zijn er nog de mediaregies die vrij efficiënt een groeiend terrein bezetten."
Martine Ballegeer (PitchPoint): “Het is niet onze job om competities te genereren of er zoveel mogelijk te leiden. Ik zei het al, we besteden meer tijd aan het optimaliseren van samenwerkingen.”
Koen Pieraerts wijst op dezelfde trend en heeft verschillende verklaringen: "Sommige mediabureaus hebben niet genoeg of te laat geïnvesteerd in digitale beroepen. En het remuneratiemodel heeft hun kosten doen ontploffen: met een percentage, op een kleine markt als België, is dat niet houdbaar. Of je moet transparantie missen om te overleven. Zonder groot volume is het moeilijk. Ten slotte kan elk bureau technisch gezien min of meer dezelfde dienst leveren. De challenge om het anders te doen, is een kritiek punt." De situatie is niet hetzelfde voor creatieve bureaus, hun 'persoonlijkheid' zorgt voor uiteenlopende positioneringen die voortvloeien uit hun geschiedenis, hun structuur en natuurlijk hun creatieve afdeling en het profiel van hun management. PitchPoint identificeert een paar hoofdredenen om te willen veranderen, en daarom te pitchen: "Creatieve slijtage, typische crisisgevallen en het aflopen van het contract, lokaal of internationaal."
Toch vindt Martine Ballegeer deze situaties betreurenswaardig: "Het is niet onze job om competities te genereren of er zoveel mogelijk te leiden. Ik zei het al, we besteden meer tijd aan het optimaliseren van samenwerkingen. We hebben daarvoor een tool ontwikkeld, Collab, die bedoeld is om de relatie op een pragmatische manier te optimaliseren." Het is een vorm van constructieve controle op basis van vragen en antwoorden, die het mogelijk maakt tussentijdse evaluaties uit te voeren, wat soms helpt om geen competitie meer te overwegen. "Het opzetten van duurzame en evenwichtige samenwerkingen is ons doel", besluit de 'shortlister' die zich liever niet uitlaat over de relevantie waarmee internationale adviesbureaus RFP's en andere RFI's beheren. Ze wil ook niks zeggen over het belangenconflict tussen hun media- en digitale marketingafdelingen ten opzichte van de audits die zij uitvoeren bij hun concurrenten. Het is duidelijk dat kennis van het reclamevak en de lokale markt verkieslijk is bij dit soort oefeningen, net als neutraliteit. De vraag stellen, was ze al beantwoorden.
Het standpunt van de ACC
In de marge van dit dossier rond pitches, gingen we ook aankloppen bij Johan Vandepoel en Marc Fauconnier, respectievelijk CEO en voorzitter van de vereniging van communicatiebureaus.
Zijn er meer of net minder pitches door de coronacrisis?
Onze ACC Profitability Survey, waarin we ook peilen naar het aantal pitches waaraan onze 150 leden deelnamen in 2020, wordt pas in mei afgenomen, maar uit de vele reacties van onze leden, hebben we opgevangen dat 2020 een bijzonder actief pitchjaar was. Met uitzondering dan voor de event- en activatiebureaus, die behalve voor een beperkt aantal digitale events grotendeels op non-actief werden gezet. Veel opdrachtgevers waren op zoek naar andere communicatievormen en maakten van de gelegenheid gebruik om de markt te consulteren.
Waarom zou een adverteerder er belang bij hebben met een lokale en onafhankelijke consultant te werken in plaats van met een internationaal consultingbedrijf?
Bij mijn weten worden er zeer weinig pitches uitgeschreven door internationale consultants in België, tenzij dan wanneer er meerdere netwerken met elkaar in competitie worden gezet. In die gevallen is de chemie tussen opdrachtgever en bureau van ondergeschikt belang ten opzichte van meer meetbare criteria en daar zit juist de meerwaarde van de lokale consultants: zij voelen dat veel beter aan.
Zijn adverteerders steeds gedisciplineerder en respecteren ze het Handvest van de UBA-ACC-UMA?
Afgaand op het dalend aantal klachten dat binnenkomt via onze leden, kan ik concluderen dat de opdrachtgevers het UBA-ACC-UMA charter inderdaad steeds meer naleven; niet in het minst omdat de bureaus steeds minder schroom hebben om hun prospecten op het bestaan van dit charter te wijzen bij de eerste contactname.
Bij de (semi-) overheidspitches daarentegen, zien we de omgekeerde beweging: steeds complexere aanbestedingen in de fase van de longlist, waardoor nog steeds te veel bureaus veel energie en talent verloren zien gaan.
Wat voor grote trends stel je concreet vast?
We merken een grote vraag naar bureaus die in staat zijn om prioriteiten te stellen, resultaten te anticiperen, verschillende kanalen te integreren en het overzicht te bewaren. Van gespecialiseerde bureaus wordt verwacht dat ze zich kunnen inschrijven in een groter, geïntegreerd, geheel en dus met name ook hun strategische én conceptuele inbreng in een vroeg stadium kunnen delen met de anderen.
Wat voor modellen worden opgelegd op het vlak van remuneraties?
We zien dat er nog al te vaak vergoedingsafspraken worden gemaakt op basis van gepresteerde uren en te weinig op basis van de toegevoegde waarde van een bureau. Vorig jaar heeft de World Federation of Advertisers een belangrijke nota gepubliceerd - Project Spring - waarin ze Procurement aanbevelen om over te stappen van 'savings' naar 'value'. In België hebben we, in samenwerking met IPA UK, een Taskforce opgestart rond Value Based Pricing, onze aanbevelingen daarrond worden later dit jaar gepubliceerd.
Hoe kun je oordelen over wat de communicatiebureaus tonen en wat de adverteerders vragen?
Wat ons opvalt, is dat veel bureaus willen evolueren van 'ideeënfabriek' tot 'creative consultant'. Dat houdt in dat ze zich gaan specialiseren in bijvoorbeeld productontwikkeling en data-analyse, om zodoende een meer strategische partner van hun klanten te worden.
Aan de andere kant, we merken dat veel opdrachtgevers de druk van het integreren van alle mogelijke touchpoints niet meer aankunnen en een strategische partner zoeken die hen daarin kan begeleiden.
Is het vandaag nog mogelijk om alle diensten in een enkel bureau te concentreren of moeten adverteerders meerdere dienstverleners overwegen in een ecosysteem?
Er bestaat niet één ideale constructie voor alle klanten en in de praktijk zien we dat zowel de grote geïntegreerde groepen, die zich tijdig hebben omgeschoold, aardig presteren én dat de meer gespecialiseerde bureaus hun strategisch en conceptueel niveau hebben opgekrikt, waardoor ze in staat zijn om hun knowhow ten dienste te stellen van alle mogelijke samenwerkingsverbanden.
Initiative wint Volvo-media
