Effie 2019 : tous les gagnants d'un cru exceptionnel

Deux Gold, quatre Silver et huit Bronze. Le compte est bon. Au-delà de la quantité, il y avait de la qualité. Pour ses 30 ans, l'Effie s'est aussi offert un prix spécial avec l'Effie Beast, récompensant l'agence qui s'est le plus distinguée au cours des trois dernières décennies. Pour le coup, TBWA. L'agence cornaquée par Kris Govaerts & co n'est d'ailleurs pas repartie des Bozar avec cet unique trophée puisqu'elle s'adjuge également un Gold avec le "good flow" Telenet - un tandem que l'on retrouve systématiquement sur le podium depuis 2016 - et un Silver avec les tout aussi bien nommés "légumes magiques" de Delhaize. Rappelons que BBDO et Duval Guillaume étaient les deux autres finalistes à l'Effie Beast.
 
Le second Gold de la soirée va à Special Olympics et LDV United : après l'inaugurale "Play Unified" qui avait déjà permis à l'ONG et son agence de remporter le même métal en 2017, "Dare to Play" clôture un parcours étoilé dans tous les awards shows aux quatre coins de la planète. 
 
Les trois autres agences les plus "efficaces" sont FamousGrey, The Communication Company et DDB, qui alignent chacune deux prix : un Silver et un Bronze pour la première, respectivement avec Ketnet et Kom op tegen Kanker ; idem pour la deuxième avec deux campagnes AB InBev - respectivement "We're Belgium" et le lancement de la Jupiler 0.0% avec Isobar, lead agency sur le projet ; et deux Bronze pour la troisième avec Ikea et bpost banque avec Space pour le coup.
 
Le dernier Silver va à De Standaard et Bonka Circus pour leurs "CurieuseNeuzen". 
 
Reste Wunderman Thompson et La Loterie Nationale, primés avec le lancement de "Woohoo!", BBDO et Scarlet qui se demandent toujours pourquoi payer plus, Dentsu Consulting et les médicaments génériques EG, ainsi qu'Aldi, The Backroom et Blue449 qui sont définitivement "meilleurs qu'on ne le pense". Tous ceux-là repartent de l'Effie 2019 avec un Bronze.
 
Dans le détail : 


 
Gold : "The Good Flow" (Telenet - TBWA)

C'est un fait, le marché telco flamand est à maturité : 96% des foyers sont connectés, 83% regardent la TV digitale et 81% disposent d'un smartphone. Ajoutez à cela l'équipement en smart TV (48%), l'accès à Netflix (31%) et les wearables (21%). Dans ce contexte, bien que leader de marché en termes de "forfaits" avec 60% PDM pour trois produits ou plus en Flandre, Telenet est challengé au niveau des prix par Orange, tandis que Proximus reste numéro un sur le mobile et s'affirme de plus en plus comme une "entertainment company" Bref, Telenet est sous pression.
 
L'entreprise a dès lors décidé de faire évoluer sa communication, de campagnes produits axées sur les technologies à une approche d’innovation proactive axée sur l’expérience client, en embarquant au moins 200.000 familles connectées. Avec pour objectif de réduire le niveau de désabonnement, augmenter de cinq points le NPS et renforcer l'image de marque. 
 
D'où la campagne "Go with the good flow". La stratégie part d'un paradoxe : le secteur cherche sans cesse à accélérer la vitesse de l'Internet, là où les consommateurs sont toujours confrontés à des problèmes fondamentaux qui minent leur expérience de connectivité à domicile. En effet, à quoi sert un internet ultra-rapide s’il ne fonctionne pas de manière fluide ?
 
Telenet va recentrer le débat sur la vitesse en insistant plutôt sur la promesse de connectivité dans tous les coins de la maison. Avec l'ambition est d'offrir une expérience en ligne ultime, sans perturbations. Où que l'on soit et où que l'on aille. Telenet s'assure que tous nos appareils et réseaux fonctionnent aisément ensemble et que l'on puisse, à l’avenir, toujours être rapidement en ligne. Même si l'on souhaite connecter tous nos appareils en même temps et que nous utilisons toujours plus d’applications, qui nécessitent toujours plus de bande passante.
 
Pratiquement, le telco va proposer à ses clients des solutions WiFi évolutives. Ou pour le dire autrement, le système WiFi à domicile le plus performant du marché. Ce grâce à un app toute simple qui permet notamment aux clients Telenet de scanner les "zones blanches" voire de confirmer la qualité du modem Telenet lorsque le WiFi couvre effectivement tous les coins et recoins de la maison. 
 
Au final, près de 365.000 familles ont pu se départir pro-activement de leur frustration liée au WiFi. Le taux de churn a été réduit de 37,8% et le NPS a augmenté de manière significative au sein de ces familles. Au-delà, Telenet est parvenue à activer un nouveau levier de différenciation avec ce WiFi censément le plus intelligent du marché et, plus important encore, à contenter ses clients existants, sans arrière-pensée commerciale.


 
Gold : "Dare To Play" (Special Olympics Belgium - LDV United)
 
Les études ont démontré que le sport est l'un des moyens les plus efficaces de promouvoir l'inclusion sociale des personnes handicapées mentales. Special Olympics Belgium a notamment lancé le concept du sport inclusif en 2016 sous le nom de "Play Unified" dans le cadre de son ambitieuse stratégie de croissance à l'horizon 2020 (Gold Effie en 2017 déjà). Le concept est devenu très populaire à court terme. Pas moins de 5.073 athlètes spéciaux ont trouvé une place dans les centaines de clubs qui leur ont permis de s'entraîner avec les autres sportifs. "Dare To Play" a dépassé tous les objectifs. 
 
Mais ce succès a toutefois engendré un problème : chaque nouvel athlète spécial coûte environ 200 euros par an pour l'assurance, la participation aux activités sportives et l'équipement. Pour 5.073 athlètes supplémentaires, cela représente un peu plus d'un million d'euros. Il y avait donc une demande et une offre suffisantes, mais pas assez d'argent pour permettre à plus de personnes de pratiquer du sport inclusif.
 
Special Olympics se devait d'impérativement entrer en contact avec ceux qui décident des gros partenariats : les CEO et CMO des grandes entreprises. Mais comment les approcher, tout là-haut dans leur tour d'ivoire, avant de leur faire délier les cordons de leur précieuse bourse ? L'ONG et son agence LDV trouvent la parade en les mettant eux-mêmes au défi : "Oserez-vous nous soutenir ?". Celui-ci est lancé par le biais de différents canaux - influenceurs, DM, RP, OOH, e-mailing, etc. Le tout répété à l'envi, jusqu'à que le franc tombe (dans tous les sens du terme) et qu'ils comprennent que travailler avec Special Olympics est une opportunité qu'ils pourraient utiliser de manière relevante.
 
Résultats : 16 nouveaux contrats signés, alors que Special Olympics en espérait tout au plus 12 au départ. Mieux, ceux-ci ont été signés pour une durée moyenne de 2,5 ans. Ce qui représente 92% de plus que les anciens contrats. Last but not least, avec un investissement de départ de 80.000 euros, l'organisation a finalement levé 1,626 million d'euros, soit 60,3% au-dessus de l'objectif et un ratio d'efficacité très supérieur aux normes internationales, où chaque euro investi garantit 20,3 euros aux athlètes.


 
Silver : "Stip it" (Ketnet - FamousGrey)
 
Dans un monde où la consommation média est en pleine mutation, il est crucial pour une marque comme Ketnet de continuer à susciter l’intérêt tant des enfants que des adultes. Pour ce faire, il ne suffit plus d’offrir des contenus et programmes de qualité. L’un des grands axes de développement de la marque Ketnet consiste en une vaste opération de mobilisation organisée chaque année pour sensibiliser les enfants aux méfaits du harcèlement.
 
Pour l’édition 2018-2019, la radio et son agence souhaitaient à la fois consolider l’audience auprès des jeunes et toucher un plus grand nombre d’adultes. La stratégie se basait sur le dessin de quatre points sur le poing, en guise de symbole, facile à propager, de l’opposition à toute forme de harcèlement.
 
Ce symbole a été lancé en janvier 2018 avec le slogan "Stip it".  Le coup d’envoi de la campagne a été donné par l’actrice et chanteuse flamande Tinne Oltmans, bien connue du public de Ketnet, et son nouveau tube "Stip na Stip". Cette chanson a été diffusée sur les plateformes de la radio et sur YouTube. Elle était également téléchargeable gratuitement sur iTunes. De nombreux BV et influenceurs ont été encouragés à arborer les quatre points et à faire passer le message sur les réseaux sociaux. L’entreprise de mode JBC, partenaire fixe de Ketnet, a également soutenu l’opération dès le départ en vendant en Flandre des T-shirts portant le slogan et les quatre points. 
 
La campagne a été alimentée pendant huit semaines par des contenus publiés sur les plateformes Ketnet. Au cours de l’action, une campagne radio a été diffusée sur toutes les stations de la VRT en vue de toucher un maximum d’enfants et d’adultes. La semaine contre le harcèlement (tenue juste avant le congé de carnaval) s’est clôturée par un spectacle en direct de Ketnet baptisé "Anti-Pestival", à suivre sur Internet et à la télévision, avec des performances et des témoignages de célébrités et d’enfants s’étant engagés pour la cause. Après l’action, un nouveau spot télé a été diffusé sur Ketnet, Eén et Canvas pour faire connaître les résultats obtenus.
 
A la fin de la deuxième année de la campagne, on a pu constater une prise de conscience chez les enfants aussi forte que lors des précédentes campagnes à succès, et près de sept adultes sur 10 disaient connaître l’action. Entre janvier et mars 2018, le clip vidéo de la chanson a été visionné 1,6 million de fois sur YouTube. Par ailleurs, le capital sympathie élevé de Stip It a conduit 36% des adultes et 56% des enfants à affirmer que l’action avait eu une influence positive sur leur perception de Ketnet. Au terme de la campagne, 23% des enfants ont indiqué que Stip It les avaient convaincus de regarder plus souvent Ketnet et 19% des adultes ont dit qu’ils encourageraient les enfants en ce sens.


 
Silver : "Les légumes magiques" (Delhaize - TBWA)
 
En 2017, Delhaize occupait une position peu favorable au sein du secteur de la distribution, marqué par une concurrence féroce et la guerre des prix qui l’accompagne. Par ailleurs, la chaîne de magasins souffrait d’un déficit d’identité toujours plus marqué. Cette année-là, sa part de marché avait atteint son niveau le plus bas en dix ans. 
 
Etant donné que le distributeur ne pouvait envisager de participer à cette guerre des prix pour faire changer cette situation, il a préféré partir du constat que les ménages avec (jeunes) enfants étaient sous-représentés dans sa clientèle. En vue d’augmenter de 10% la part de marché auprès de ce groupe-cible, Delhaize a décidé de créer de la valeur ajoutée à son intention. Il s’est basé sur une réalité bien connue des familles : la lutte quotidienne pour que les enfants mangent sain, en consommant notamment plus de légumes.
 
La campagne devait donc faire en sorte que Delhaize soit à nouveau perçu comme le meilleur spécialiste de l’alimentation saine et s’ancre dans les habitudes de vie des parents et des enfants.
 
Au lieu d’utiliser une approche didactique, l'enseigne a créé un monde magique autour des légumes, chacun d’eux recevant un nom fascinant et prenant vie dans tous les points de contact utilisés par les consommateurs. Les parents ont été encouragés à poursuivre ce conte à la maison, notamment grâce aux emballages convertis en de véritables médias.
 
Au terme de la campagne, Delhaize est parvenu à augmenter ses ventes de légumes "magiques" de 89% en moyenne, celles de légumes ordinaires augmentant quant à elles de 13%. Cette progression a permis au distributeur d’augmenter sa part de valeur dans la catégorie des légumes, tandis que sa part de marché en valeur auprès du groupe cible des ménages avec jeunes enfants augmentait dans le même temps de 35%. En outre, la campagne a suscité un grand intérêt de la part des médias. Chaque euro investi dans la campagne en a rapporté 3,54. Compte tenu de ce succès, Delhaize a prolongé sa campagne en 2019.
 


Silver : "We are Belgium" (AB InBev - The Communication Company)
 
Comment donner un nouvel élan à Jupiler, la marque belge la plus appréciée et la plus représentative, dans un marché de la bière blonde structurellement en baisse de 2 à 4% sur une base annuelle ? Tel est le défi du brasseur à l'entame de 2018. Pour le relever, Jupiler prendra une décision audacieuse : le temps d'une Coupe du Monde de Football, troquer son nom contre "Belgium". Ou comment profiter d'un événement fédérateur pour renforcer la force de frappe et le rôle de Jupiler… heu, pardon… de "Belgium" ! 
 
La campagne "We Are Belgium" a commencé avec un premier coup d'éclat : la disparition de  l'enseigne Jupiler sur la façade de la brasserie à Louvain, ce qui a évidemment donné lieu aux rumeurs les plus folles et alarmistes, dont la plus commentée dans les médias nationaux et internationaux : Jupiler va disparaître du marché belge ! Le tollé a été tel que Jupiler a rapidement dû mettre un terme à la panique générale qui avait envahi le royaume, en dévoilant la "Belgium, la bière officielle de la Coupe du Monde Fifa 2018.
 
Dans la foulée, le brasseur sera omniprésent et incontournable, à commencer en télévision avec un spot épique dans lequel de grands noms du sport belge oublient leur égo au profit de l'unité nationale. Mieux, le mouvement fait tache d'huile, au point que certains médias (radio et presse) décident également d'adopter le nom Belgium.
 
Résultats : les scores de vente Nielsen dans le Foodtrade ont dépassé les attentes les plus folles du brasseur, avec une augmentation de 9,9% du volume total des ventes, alors qu'il tablait sur 1,5%... Soit une part de marché de 71% vs les 68% visés. 


 
Silver : "CurieuzeNeuzen Vlaanderen" (De Standaard - Bonka Circus)
 
Toutes les enquêtes du gouvernement fédéral sur le climat révélaient que les Belges étaient le plus préoccupés par l’environnement, la pollution atmosphérique formant leur principale inquiétude. Toutefois, ces craintes ne débouchaient pas sur une action nationale, car de nombreuses personnes ne faisaient pas le lien entre cette problématique et leur vie quotidienne.
 
C’est pourquoi De Standaard a décidé de lancer une étude à grande échelle. Parmi 52.626 candidats, le quotidien flamand a recruté 20.000 "CurieuzeNeuzen". Leur mission : mesurer la qualité de l’air dans leur rue et susciter l’intérêt d’un vaste public pour les résultats. La stratégie se basait sur un appel aux candidats très clair et percutant : "Devenez l’un des 20.000 CurieuzeNeuzen et mesurez la qualité de l’air dans votre rue", renforcé par la précision : "Participez à la plus grande étude citoyenne sur la qualité de l’air jamais réalisée". 
 
Les candidats ont reçu un panneau immo à fixer à la façade de leur maison, avec le message : "Ici habitent des CurieuzeNeuzen qui mesurent la qualité de l’air". La campagne était également dotée d’un volet inscrivant la problématique dans le quotidien de tous les Flamands, avec des messages tels que "L’air dans lequel vous faites votre jogging est-il vraiment sain ?" ou "L’air dans lequel vos enfants jouent est-il vraiment sain ?"
 
L’attention suscitée par la phase de recrutement et de mesure a débouché sur un vif intérêt lors de la divulgation des résultats dans l’édition du Standaard du 29 septembre 2018. La carte présentant les résultats par commune a été visionnée pendant 1,16 million de minutes, au cours de 670.000 visites. Le 29 septembre, le nombre de visiteur uniques a augmenté de 64%, octroyant à DS Online une part de marché de 14,6%. Le nombre d’articles lus a quant à lui affiché une progression de 162%. Qui plus est, la thématique a généré une vaste couverture médiatique d’une valeur de 700.000 euros. Enfin, les CurieuzeNeuzen se sont convertis en des ambassadeurs très actifs : 96% ont retourné leur panneau immo après la mesure, 49% ont distribué les dépliants reçus avec le panneau immo dans leur quartier ou leur rue et chaque participant a parlé du projet à 23 personnes en moyenne (famille/amis). 
 
L’opération a ainsi obtenu une notoriété assistée de 74%, avec une attribution correcte pour deux tiers des personnes interrogées. 


 
Bronze : "Des médicaments abordables dans le foyer et le cœur de presque tous les Belges" (EG - Dentsu Consulting)
 
EG était confronté à un paradoxe de taille : leader du marché belge avec plus de 700 médicaments génériques et compléments alimentaires, et plus de 28 millions de boîtes EG vendues chaque année en Belgique, la notoriété spontanée de la marque culminait pourtant péniblement à 7%. Pour la booster mais aussi devenir une marque préférentielle, EG développera deux campagnes distinctes. Et plus précisément une campagne de sensibilisation et une autre d'image.
 
Côté sensibilisation, la campagne sera menée en deux temps, avec tout d'abord un teasing et cette question, posée en TV, en radio et sur les réseaux sociaux : "Qu'ont presque tous les Belges chez eux sans le savoir ?" Suivra, trois semaines plus tard, via les mêmes canaux à l'exception de la radio, la réponse et, surtout, la promesse : "EG, médicaments à prix abordables."
 
Quant à la campagne d'image, elle repose sur le spot "Viking", diffusé également en télévision mais aussi sur YouTube. L'histoire attachante d'une fillette malade, qui reçoit un précieux cadeau de sa grand-mère : un viking qui l’accompagne dans sa guérison. Lorsque, à son tour, sa grand-mère tombe malade, elle lui rend son cadeau. Dans son monde de petite fille, c’est la seule chose qu’elle puisse faire pour que sa grand-mère aille vite mieux… Une histoire très reconnaissable et profondément émotionnelle, qui a permis à EG de se connecter avec son public à un niveau émotionnel profond et créer des sentiments positifs envers la marque.
 
Résultats, entre autres : la notoriété spontanée a augmenté, de 7% à 16% ! Notamment grâce aux 134.000 personnes qui ont répondu à la campagne de sensibilisation, aux 52.000 qui l’ont likée et aux plus de 5.000 qui l’ont commentée. Sans oublier, les plus de 2 millions de personnes qui ont visionné le spot "Viking" sur YouTube.


 
Bronze : "Make Room for Life" (Ikea - DDB)
 
Fin 2017, Ikea doit faire face à plusieurs défis. La concurrence s’est accrue, induisant de la fragmentation. De plus, le marché de l’ameublement n’a que peu ou pas progressé, seules les marques présentes en ligne sont parvenues à tirer leur épingle du jeu. Ikea ressemblait à un géant endormi : stable et fragile à la fois. La croissance était fortement tributaire de l’ouverture de nouveaux magasins. Par ailleurs, le lancement du webshop avait été reporté en 2018, sous la forme d’un "soft launch".
 
Néanmoins, le plus grand défi était lié au fait qu'Ikea n’ait pas réussi à créer un lien émotionnel avec ses clients. Les gens venaient toujours plus nombreux pour s’y procurer des articles pratiques, mais ils achetaient souvent ailleurs les pièces plus émotionnelles, plus accrocheuses, comme un canapé ou une cuisine. Les conséquences se sont fait sentir : les ventes chutent de 4,6% en 2016 et de 5,8% en 2017. 
 
Quatre objectifs ont été fixés pour 2018 : mettre un terme au déclin des ventes en magasin ; gagner 3% PDM dans les principales catégories que sont le mobilier de salon et les canapés ; faire en sorte que le mobilier de salon reprenne sa place dans le top 3 des intentions d’achat ; et enfin, renforcer à 50% la Total Brand Campaign Awareness.
 
Pour ce faire, Ikea opère un back to basics en se concentrant sur les jeunes familles avec enfants et met en avant sa catégorie-phare, le mobilier de salon. Le développement stratégique repose sur trois principes : le groupe-cible précité n’aime pas la standardisation ; le salon est devenu bien plus qu’une pièce où l’on regarde la TV ; l'offre doit évoluer. 
 
Partant de l’idée stratégique "Make Room for Life", Ikea déplace le focus du salon lui-même vers la façon dont les gens vivent dans cet espace. Sur le plan créatif, cela s’est traduit par "Bring life into your living room", amplifiant des situations bien connues de tous. Le salon était ainsi chaque fois représenté comme le cœur battant de la maison.
 
Grâce à une approche média intégrée, Ikea s’est positionné comme une marque qui permet aux gens de rendre leur salon plus vivant. Avec un mix média fort incluant la TV et le cinéma avec cinq pubs diffusées tout au long de l'année, ainsi que l'OOH, la radio et le print à travers un volet native pour lequel l'annonceur a collaboré avec des influenceurs. Une couche always-on est venue soutenir cette approche, afin de trouver le juste équilibre entre la conversion à court terme et le renforcement de l’image à long terme. En plus d'un volet plus évènementiel remarqué avec des projets comme l'activation de couchsurfing Sofar, le pop-up Delaktig Gallery qui présentait la nouvelle collaboration avec Tom Dixon, ou encore comme la personnalisation des sofas Ikea par des artistes belges lors de Art Truc Troc.
 
Résultat, la forte baisse des ventes a été stoppée (+0,2%) et l'enseigne est parvenue à augmenter de 3,1% ses ventes en mobilier de salon dans un marché en recul, et celles de ses canapés de 1,3%. L’intention d’achat de mobilier de salon a augmenté de 3%, cette catégorie reprenant sa place dans le top 3. Enfin, la Total Brand Communication Awareness a augmenté de 2%, passant de 46% en 2017 à 50% en 2018. Et ce avec le même budget média.


 
Bronze : "Jongeren & Roken" (Kom op tegen Kanker - FamousGrey)
 
Un monde sans cancer : tel est le rêve de Kom op tegen Kanker. Un élément important de cette lutte est la prévention, notamment chez les jeunes, en vue de les dissuader de se mettre à fumer. Bien qu'ils sachent que la cigarette est mauvais pour la santé et peut causer un cancer, ils considèrent ces conséquences néfastes comme des "soucis pour plus tard", incapables qu'ils sont de se projeter dans l’avenir. En outre, ils n’apprécient pas qu’on leur dise ce qu’ils doivent faire ou non et sont très difficiles à atteindre par les médias traditionnels.
 
Pour être efficace, la campagne de prévention devait être portée par des personnalités servant de modèles à ces jeunes, et ce, au travers les canaux qu'ils fréquentent le plus souvent et où ils sont les plus réceptifs à l’information. 
 
D’où le choix d’opter résolument pour une stratégie axée sur des influenceurs non liés aux marques. Étant donné que le tabagisme fait partie du comportement exploratoire des adolescents, seuls des influenceurs partageant les mêmes intérêts pouvaient servir de contrepoids, réfuter le côté cool de la cigarette et mettre un terme à sa fascination. Il était très important de ne pas faire référence aux dangers futurs, mais bien de sensibiliser les jeunes à l’aide d’un message s’inscrivant tout naturellement dans leur univers et leur envie d’expérimenter.
 
Cette campagne ne se basait donc pas sur le message habituel. Au lieu d’insister sur les dangers du tabagisme pour la santé et sur les risques de cancer, on a mis l’accent sur les 4.000 substances toxiques présentes dans les cigarettes, en laissant les influenceurs expérimenter chacun à sa façon avec ces substances. On a pu ainsi mettre en évidence les effets néfastes de la cigarette sans verser dans le paternalisme ni dans un discours rebâché.
 
Les résultats ont dépassé les attentes à presque tous les égards : 89% du groupe cible principal a été atteint et 80% ont beaucoup apprécié la campagne. 41% l'ont partagée avec des amis, 79% ont réfléchi à leur comportement et, surtout, le nombre de fumeurs réguliers dans le groupe-cible principal est passé de 21% (2014/2015) à 14% (2018).


 
Bronze : "Woohoo! Launch" (Loterie Nationale - Wunderman Thompson)
 
Bien que la Loterie Nationale opère sur un marché stable, celui-ci a connu de profondes mutations au cours de la dernière décennie du fait notamment de l’arrivée de nouveaux acteurs numériques, de l’évolution des besoins des consommateurs et de nouveaux canaux de distribution.
 
Pour faire face à ces changements, trois objectifs ont été définis : attirer un nouveau type de joueur vers les jeux en ligne, accroître la notoriété de la Loterie Nationale et intégrer une nouvelle catégorie destinée aux "playsumers", c’est-à-dire des personnes en quête de divertissement, afin de garantir un bon niveau de revenus sans cannibaliser les jeux existants.
 
Pour atteindre ces objectifs, La Loterie Nationale et son agence ont ajouté une dimension supplémentaire au produit et accordé une place centrale à la dimension de jeu dans toutes les activités. Avec des jeux en ligne décontractés, amusants et passionnants, auxquels on peut accéder via une plateforme conviviale. 
 
Cette philosophie a été synthétisée dans "Woohoo !", un cri de joie qui résume parfaitement la nature des nouveaux jeux de grattage, et cet effet ludique a été étendu à tous les éléments de la campagne et du produit, logo inclus.
 
La Loterie Nationale est ainsi parvenue à lancer une nouvelle catégorie de produits. Avec un part de voix d’à peine 8%, elle a généré 45% de la croissance totale des jeux instantanés en ligne, y compris les jeux de grattage, au cours de la première année. Le temps de jeu a triplé par rapport aux autres catégories de produits, ce qui a permis de renforcer la position sur le marché dans un nouveau segment.


 
Bronze : "How a SH*T campaign launched our installment loans" (bpost banque - DDB - Space)
 
Jusqu’il y a cinq ans, bpost banque était une banque d’épargne traditionnelle. Toutefois, la conjoncture et la persistance de taux d’intérêt bas l'ont contraint à revoir son business -model, notamment en se recentrant sur les crédits, en particulier les prêts personnels, pour lesquels le défi a consisté à les proposer de manière transparente sans porter atteinte à son image de banque fiable.
 
Pour ce faire, bpost banque adoptera un langage auquel on ne s'attend pas de la part d'une banque, puisque compréhensible du commun des mortels, de 7 à 77 ans. Qui n'a jamais crié "M*rde !" face à un imprévu ? Personne, et c'est justement pourquoi bpost banque a décidé de le crier également haut et fort, notamment en print (annonce et affiche) et à la télévision, afin de positionner ses prêts personnels comme une solution fiable et sûre pour faire face aux frais imprévus… Le tout, ponctué d'un tout aussi franc "Soyons clairs", qui pour le coup positionne la banque elle-même comme une banque facile d'accès, en guise de signature.
 
Résultats, entre autres : 35,75% des demandes annuelles de prêts à tempérament engrangés en seulement trois mois, alors que bpost banque tablait sur 32,5%, et un taux d'acquisition de nouveaux clients passé de 15% de moyenne à 29%.


 
Bronze : "Pourquoi payer plus ?" (Scarlet - BBDO)
 
En raison de sa nature saturée, le marché belge des télécommunications est extrêmement dynamique et compétitif. Des promotions agressives sont la norme, ainsi que des mises à jour régulières des produits pour essayer d'obtenir un avantage concurrentiel. Dans ce contexte accentué par un budget média largement éclipsé par ceux de la concurrence, Scarlet a, historiquement et logiquement, joué sur ce qui faisait sa différence : des tarifs moins élevés.
 
Problème, à force d'enfoncer le clou du "moins cher", la marque low cost de Proximus a également, lentement mais sûrement, enfoncé le clou de son cercueil. Des études ayant révélé que les consommateurs faisaient le lien entre "moins cher" et "moins performant".
 
Pour renverser la vapeur, l'opérateur a donc décidé d'adapter son positionnement en "qualitative price fighter". Autrement formulé, le challenger à qualité égale pour un prix moindre.
 
Mais encore fallait-il le prouver et surtout convaincre les consommateurs. Pour ce faire, Scarlet a cette fois décidé de miser sur une tactique de déstabilisation, en confrontant les consommateurs avec leur incohérence : si votre opérateur vous offre la même expérience que Scarlet, pourquoi payer plus ?
 
Bingo ! Dans la foulée, plus de la moitié des personnes qui se sont renseignés sur les tarifs de Scarlet, voire qui ont souscrit à un abonnement, ont déclaré un changement d'opinion positif sur la marque (+21% par rapport au KPI). Mieux, près de la moitié du même public a déclaré un changement d'opinion positif sur la qualité de Scarlet. Ce qui, côté business, a résulté durant la campagne (soit deux mois) en une hausse de 23% des ventes moyennes sur la période (fixe + mobile).


 
Bronze : "Better than you think" (Aldi - The Backroom - Blue449)

De 2008 à 2015, la croissance d’Aldi a été inférieure à celle enregistrée les années précédentes. Pour redonner un boostaux ventes, le distributeur a introduit en 2016 une série de grandes marques populaires telles que Coca-Cola et Nutella. Une initiative couronnée de succès. Mais ce qui semblait être une bonne idée s’est rapidement converti en menace : les marques propres, essentielles pour un discounter, ont été soumises à des pressions encore plus fortes.

Au même moment, Lidl passait du statut de "hard discounter" à celui de "smart discounter", laissant Aldi seul dans la première catégorie : bon marché, mais avec une réputation médiocre en termes de qualité et comme seule offre de base ses propres marques en stagnation.
 
Afin d’améliorer significativement la perception de la qualité et pour permettre aux marques du distributeur d’enregistrer une croissance significative par rapport au marché, on a organisé des tests en aveugle à grande échelle pour comparer les produits Aldi avec ceux de grandes marques leaders, en y ajoutant des tests comparatifs en laboratoire pour les produits non alimentaires.
 
Les tests ont eu lieu dans le Nord et le Sud avec 120 personnes testées par produit, soit le double du nombre habituel. Chaque produit a été évalué sous différents aspects : apparence, odeur, goût, texture, etc. 
 
Le distributeur a ensuite adopté le slogan : "Les produits Aldi sont aussi bons que les grandes marques. Ils sont seulement moins chers." 
 
Résultats : le brand tracker a indiqué une hausse du "good quality top 3" de 9% en 2018 par rapport à un KPI de 2%, la fréquence a augmenté de 1,97% et le ticket moyen de 1,76%, ce qui est dans les deux cas nettement supérieur à la tendance du marché. Enfin, les ventes des marques propres ont augmenté de 3,1%, ici aussi un résultat dépassant de loin la croissance du marché de 1,1% et correspondant au double du KPI.


 
Bronze : Jupiler 0,0% ou le renouveau d’une catégorie au point mort (AB InBev - Isobar - The Communication Company)
 
Avant l’arrivée de Jupiler 0.0% en 2017, la catégorie Non-Alcoholic Beer est au point mort. Seul un belge sur 10 a déjà consommé de la bière sans alcool, principalement parce que "les bières non alcoolisées n’ont pas un goût de bière". Bref, en un mot, la catégorie était en difficulté. La stratégie mise en place par AB InBev est basée sur une observation : durant les moments de consommation habituels (apéritifs, afterworks, match de foot…) passer d’une boisson alcoolisée à une boisson NA a tendance à isoler le consommateur du reste du groupe, créant une sensation de distance. Jupiler 0.0% atténue cette sensation, évitant de passer d'une bière à une autre catégorie de boisson.
 
Evidemment, restait à convaincre le consommateur que le goût de Jupiler 0.0% n'a rien à envier à sa grande sœur alcoolisée. Pour ce faire, AB InBev travaillera sur trois axes : l'échantillonnage, les influenceurs et la pub, ciblé et pertinente. 
 
Idem pour le plan d'implémentation créa et média, qui a également été construit afin de convaincre un maximum de personnes du bon goût de Jupiler 0,0%, en le faisant aux bons endroits et aux bons moments, comme par exemple les "bonnes résolutions de janvier", la célèbre Tournée Minérale de février, les festivals ou encore le football, via le partenariat de Jupiler avec la Pro League.
 
Côté média, Jupiler misera principalement sur la TV et les médias sociaux, à commencer par Facebook.
 
Résultats : les objectifs de volume ont été atteints, avec une production de 100kHL/an. Quant aux objectifs de considération et de pénétration, tous deux ont été pulvérisés, avec cette fois respectivement une hausse de 91% (de 12% à 23%) et de 83%.